- Forming: Não existe conflito;
- Storming: Começam a surgir os conflitos;
- Norming: Estabelecimento de regras;
- Performing: Análise de performance.
A divisão de autoridades e responsabilidades forma diferentes equipes na organização. De acordo com Thompson (2008), há quatro tipos principais: gerente lidera equipes; equipes auto-organizadas; equipes autogerenciadas; e equipes autogovernadas.
Em uma equipe gerenciada por um gerente, ele é o líder e é o responsável pela definição das metas.
As equipes auto-organizadas são responsáveis pela execução do trabalho e também por atingir as metas atribuídas a ela.
Nas equipes autogerenciadas, o líder determina os objetivos da equie, mas a equipe determina os métodos que serão empregados para atingir o objetivo.
Equipes autogovernadas são as mais extremas de todas, têm a responsabilidade de determinar e controlar seus objetivos (Thompson, 2008)
Fonte: Revista Mundo PM
Francis Bacon (1561-1626) é considerado o pai da filosofia moderna. Sua principal obra filosófica é o Novum Organum.
Em Novum Organum, Bacon analisou as falsas noções - denominadas por ele de ídolos - que se revelam responsáveis pelos erros cometidos pela ciência ou pelos homens que dizem fazer ciência, categorizando-as em quatro, a saber:
Ídolos do Foro: Influência do meio na maneira como interpretamos a realidade. Preconceitos de linguagem decorrentes de palavras mal definidas, significando coisas diferentes.
Ídolos do Teatro: Preconceitos dos sistemas filosóficos que abraçamos, tradições que os compõem, e passam a justificar a legitimar a exclusão de novas ideias.
Ídolos da Tribo: Preconceitos inerentes à própria natureza humana. Como saber se o que se vê não é condicionado pelo que se é, pelas percepções pessoais.
Ídolos da Caverna: Influência da história de vida de cada um impactando a interpretação da realidade. São os preconceitos da própria experiência pessoal.
Em uma negociação, seja ela de qual tipo for, é essencial identificar os ídolos presentes, a fim de controlá-los de maneira eficiente. Essa variação interpessoal da presença dos ídolos exige do negociador uma atenção draconiana.
Segundo Peter Drucker, as diferenças entre eficácia e eficiência são:
Eficiência
- faz as coisas corretamente
- soluciona problemas
- economiza recursos
- cumpre obrigações
- diminui custos
- sistema fechado
- ganhador
- curto prazo
- faz as coisas corretas
- antecipa-se aos problemas
- otimiza a utilização de recursos
- obtém resultados
- aumenta os lucros
- sistema aberto
- vencedor
- longo prazo
Em síntese, as três principais características da burocracia podem ser resumidas como:
- Formalismo: Necessidade de registros escritos de regras, procedimentos, decisões ou quaisquer atos administrativos que possam criar uma "memória" organizacional;
- Impessoalidade do Poder: Mover o centro de autoridade de uma pessoa para um cargo evitando atitudes arbitrárias por parte de quem detenha algum poder de decisão, tanto no âmbito organizacional quanto na perspectiva individual;
- Profissionalismo: Identificação, formação e utilização de pessoas capacitadas para executares uma determinada tarefa, especialmente pelo fato de poder advir do cargo.
A descrição dos papéis e responsabilidades necessários para realizar um projeto é resultado do processo de planejamento de recursos humanos e deve conter os seguintes itens:
- Papel: descreve a parte de um projeto pela qual uma pessoa é responsável. Sua clareza em relação à autoridade, responsabilidades e limites é essencial para o sucesso do projeto. Exemplos: engenheiro civil, advogado judicial, analista de negócios e coordenador de testes;
- Autoridade: o direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões ou assinar aprovações. Exemplos de decisões que precisam de autoridade clara: seleção de um método para terminar uma atividade, aceitação de qualidade e respostas a variações do projeto;
- Responsabilidades: o trabalho que um membro da equipe do projeto deve realizar para terminar as atividades do projeto;
- Competência: a capacidade para apreciar, decidir ou realizar as atividades do projeto. Se os membros da equipe do projeto não possuírem as competências necessárias, o desempenho poderá ser comprometido. Essas deficiências podem ter como resposta treinamento, contratação, mudanças do cronograma ou mudanças do escopo.
Fonte: Gerenciamento de Pessoas em Projetos
- Ataque - "Se você não conhece os detalhes do plano estratégico da sua empresa, certamente você deve desistir do seu negócio";
- Insulto pessoal - "Se você ainda não entendeu o projeto ou suas atividades diárias, peça para sair do projeto!";
- Mocinho, bandido - Uma pessoa tende a ajudar um lado enquanto a outra procura atrapalhar a negociação;
- Prazo - "Temos que embarcar para o Rio de Janeiro amanhã às 15:00hr, logo, devemos terminar com estas negociações próximo deste horário";
- Mentira;
- Autoridade limitada - "Infelizmente não posso concordar com uma redução em 7 meses desta etapa do projeto, tenho autoridade para aceitar apenas 4 meses". Declarações desta natureza podem ou não ser verdadeiras;
- Justo e cabível - "Tenhamos bom senso, vamos aceitar esta proposta e darmos isto por concluído";
- Intervalo - "Vamos resolver esta questão da próxima vez que nos encontrarmos".
Motivação X Satisfação
- Satisfação: Atendimento de uma necessidade ou sua eliminação;
- Motivação: Conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo.
Teoria da Expectativa
As pessoas/recursos pensam seriamente em quanto esforço devem colocar em uma tarefa antes de realizá-la. A motivação está associada a um resultado. (Victor Vroom)
Teoria Z
Pessoas/recursos são motivadas por suas necessidades de auto-estima e auto-realização.
Teoria de McGregor do X e Y
McGregor acreditava que existiam dois grupos básicos de trabalhadores:
- Grupo X: São as pessoas que precisam ser monitoradas constantemente, pois são incapazes, evitam trabalho a todo custo e qualquer tipo de responsabilidade;
- Grupo Y: São pessoas que não precisam ser monitoradas, pois são ativas, desejam alcançar oportunidades para desenvolvimento pessoal e respeito próprio.
Teoria de Herzberg
Baseada em duas categorias diferentes de necessidades, totalmente independentes entre si, que irão influenciar o trabalho de maneira diferente.
Higiênicos
São os fatores higiênicos relacionados ao ambiente de trabalho:
- Condições de trabalho;
- Salário;
- Vida pessoal;
- Relacionamento no trabalho;
- Segurança;
- Status.
Motivacionais
São fatores relacionados ao trabalho em si:
- Responsabilidade;
- Atualização;
- Crescimento profissional;
- Reconhecimento.
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Maslow acreditava que as pessoas não trabalhavam apenas por dinheiro, segurança e estabilidade, mas para buscar a melhoria em suas habilidades e conhecimento (auto-realização). Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas estiverem insatisfeitas.
Com base nesse raciocínio, Maslow criou uma pirâmide identificando as áreas que motivam as pessoas. O topo da pirâmide só seria alcançado uma veez que as áreas da base fossem transpostas, satisfazendo as necessidades das pessoas/recursos.
- Necessidades fisiológicas: são as necessidades vegetativas relacionadas com a fome, o cansaço, o sono, o desejo sexual, etc. - necessidades que dizem respeito à sobrevivência mais imediata do indivíduo e da espécie, constituindo pressões fisiológicas que levam o indivíduo a buscar ciclicamente a sua satisfação;
- Necessidades de segurança: levam o indivíduo a se proteger de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. A procura de segurança, o desejo de estabilidade, a fuga ao perigo, a busca de um mundo ordenado e previsível são manifestações dessas necessidades de segurança. Como as necessidades fisiológicas, as de segurança também estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo;
- Necessidades sociais: relacionadas à vida associativa do indivíduo com outras pessoas. A ação e a participação levam o indivíduo à adaptação social, às relações sociais e mesmo às ações conjuntas de cidadania;
- Necessidade de estima: relacionadas ao ego. Orgulho, auto-estima, auto-respeito, progresso, confiança, necessidades de reconhecimento, apreciação, admiração, etc;
- Necessidade de auto-realização: relacionadas com o desejo de cumprir a tendência que cada um tem de realizar seu potencial (autodesenvolvimento, auto-satisfação).
Fonte: Exame PMP - A Bíblia
Uma vez que o conflito tenha se deflagrado, o gerente de projetos irá resolvê-los através de uma das técnicas listadas a seguir:
- Retirada: Saída da área de conflito ou postergação da decisão do problema;
- Panos Quentes: Enfatiza o acordo entre as partes buscando a convergência de opiniões em detrimento à divergência das mesmas;
- Confronto, Colaboração: Busca a dissolução do conflito por meio da resolução do problema entre as partes. Leva a uma situação do tipo ganha-ganha entre as partes;
- Compromisso: Busca a dissolução do conflito entre as partes através da resolução parcial do problema entre as partes, geralmente através de barganhas. Ao contrário da técnica de confronto, as partes não veem seus problemas atendidos integralmente, levando a uma situação do tipo perde-perde;
- Força: Enfatiza um ponto de vista para a solução em detrimento dos demais.
Em grande parte, os gerentes de projetos são favoráveis, em ordem crescente, às seguintes técnicas:
- Confronto, Colaboração;
- Compromisso;
- Panos Quentes;
- Força;
- Retirada.
Os tipos mais comuns de conflito, listados em ordem decrescente de intensidade, são esses:
- Cronograma;
- Prioridades;
- Recursos/Mão-de-obra;
- Questões técnicas;
- Procedimentos administrativos;
- Custo;
- Personalidades.
Fonte: Exame PMP - A Bíblia
Além das formas de poder-liderança, existem os estilos de liderança usados junto aos membros do time do projeto. São eles:
- Direta: Dizendo o que fazer;
- Facilitadora: Coordenando os resultados;
- Coaching: Instruindo;
- Suporte: Dando assistência durante todo o ciclo de vida do projeto;
- Autocrata: Tomando decisões sem considerar os membros;
- Consultiva: Recebendo idéias;
- Consenso: Resolução de problemas através de decisões tomadas em grupo.
Formas de poder/liderança de que o gerente de projeto dispõe para obter a cooperação e solucionar conflitos entre o time do projeto e os stakeholders. São elas:
- Formal: Baseada na posição do líder na estrutura hierárquica da empresa. É a forma legítima de poder;
- Recompensa: Baseada na forma de premiação (financeira, psicológica, social, etc.) que o líder tem a oferecer aos membros do projeto. É fundamental ao líder;
- Penalidade: Baseada na forma coerciva, no medo, na capacidade que o líder tem de punir os membros do projeto;
- Especialista: Baseada no conhecimento, habilidade, experiência que detém;
- Referência: Baseada na influência que detém com a alta administração (diretores, vice-diretores, gerentes-gerais, etc.) e/ou no nível de informações importantes que possui.
Formal, recompensa e penalidade são formas de poder derivadas da posição do líder na organização.
Especialista e referência são formas conquistadas dentro da organização e junto aos membros do time pelo próprio gerente de projetos.
Fonte: Exame PMP - A Bíblia
É a tendência que existe nas organizações em promover a gerente de projetos funcionários que desempenham tecnicamente bem suas funções. Exemplo: Você é um ótimo engenheiro de petróleo sênior, logo será um excepcional gerente de projetos na área de óleo e gás, pois tecnicamente você domina a matéria.
Normalmente o efeito halo é considerado o mais sério e o mais difundido de todos os erros de avaliação.
Saiba mais em:
... equipe de gerenciamento do projeto (equipe líder ou executiva), responsável pelas atividades de planejamento, com equipe do projeto, que é a soma da equipe executiva mais os membros do projeto.
As mudanças durante o projeto devem passar pelas seguintes etapas:
- Prevenir a causa-raiz da mudança;
- Identificar fontes de mudança (resultados de desempenho, medições, baseline etc.) que irão impactar o projeto;
- Criar uma requisição de mudança;
- Avaliar a mudança;
- Analisar o impacto da mudança;
- Executar o controle integrado de mudanças;
- Achar alternativas/opções;
- A mudança deve ser aprovada ou rejeitada;
- Ajustar o plano de gerenciamento do projeto e baseline;
- Notificar os stakeholders afetados pela mudança;
- Gerenciar o projeto conforme novo plano.
Fonte: Exame PMP - A Bíblia
Compressão é o ajuste da duração do projeto sem que seja alterado o escopo. Podemos usar duas técnicas para isto:
Compressão / Crashing
É a técnica que prega o aumento da produtividade através da adição de novos recursos ou da utilização destes em regime de hora extra, aumentando o custo mas diminuindo o tempo do projeto. Para saber o nível ideal de compressão, realizamos uma análise das compensações entre o custo e o cronograma para definir como podemos obter o máximo de compressão do cronograma com o menor custo adicional.
Paralelismo / Fast tracking
É a técnica em que se realizam em paralelo diversas tarefas do caminho crítico que inicialmente seriam feitas em sequência. Esta técnica implica em realizar o trabalho sem todas as informações necessárias (muitas vezes resulta em retrabalho).
Fonte: Exame PMP - A Bíblia
Norma
Uma norma é um “documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido que fornece, para uso comum e repetido, regras, diretrizes ou características para atividades ou seus resultados, visando à obtenção de um grau ideal de ordenação em um dado contexto”. Alguns exemplos de normas são tamanhos de disco de computador e as especificações de estabilidade térmica de fluidos hidráulicos.
Regulamento
Um regulamento é uma exigência imposta pelo governo que especifica características do produto, processo ou serviço, inclusive as cláusulas administrativas aplicáveis com as quais a conformidade é obrigatória. Os códigos de construção são um exemplo de regulamentos.
Existe uma sobreposição nos conceitos de normas e regulamentos que causa confusão.
Por exemplo:
- As normas freqüentemente começam como diretrizes que descrevem uma abordagem preferida e posteriormente, com a adoção geral, tornam-se amplamente aceitas como se fossem regulamentos
- Os diferentes níveis organizacionais podem exigir conformidade, como quando uma agência governamental, a gerência da organização executora ou a equipe de gerenciamento de projetos estabelece políticas e procedimentos específicos.
Fonte: PMBOK 2004