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1. Forming: Não existe conflito;
2. Storming: Começam a surgir os conflitos;
3. Norming: Estabelecimento de regras;
4. Performing: Análise de performance.

Bruce Tuckman, professor de Psicologia da Universidade de Ohio, desenvolveu em 1965 um modelo de formação de grupos denonimado "Estágios do Desenvolvimento de Grupos", onde caracteriza quatro fases, sendo elas: (1) Forming, (2) Storming, (3) Norming e (4) Performing, descritas resumidamente abaixo. Posteriormente, na década de 70, ele próprio adicionou uma quinta etapa, chamada de (5) Adjourning.

O modelo basicamente descreve as etapas que passam um grupo, que a medida que amadurece, são estabelecidas relações, o líder vai mudando seu estilo de diretivo para coaching, em seguida participativo e finalmente delegando responsabilidades e se afastando do grupo.

Forming
Primeiro estágio, caracterizado pelo primeiro encontro das pessoas que formarão o grupo. Neste momento, o comportamento é direcionado de maneira que a pessoa possa ser aceita pelos outros membros do grupo, ou seja, comportamento condicionado e controlado, evitando controvérsias e conflitos. Os indivíduos começam a colher informações e impressões sobre os demais.

As primeiras oportunidades e desafios são apresentados. Tendem a agir individualmente e ainda não estão familiarizados com as características e objetivos do grupo.

Etapa importante, em que as pessoas passam a se conhecer, trocam experiências, informações pessoais e fazem novos amigos. Bom momento para observar como as outras pessoas trabalham e como reagem à pressão.

Principais características:

1. Grupo amigável, mas não confiável ainda;
2. Grande dependência de um líder;
3. Processos ignorados;
4. Sem papéis e responsabilidades claramente definidos;
5. Pouca ou quase nenhuma concordância entre membros do grupo.

Equipe do projeto:

• Preocupada com as orientações recebidas.

Membros do grupo:

• Comportam-se de forma independente;
• Estão normalmente desinformados sobre os objetivos;
• Alguns podem demonstrar indícios de ansiedade ou incerteza.

Gerente do projeto:

• Tem que promover a união do grupo;
• Disseminar a confiança entre os membros do grupo;
• Ser diretivo;
• Expor os conceitos deste modelo para o grupo pode trazer benefícios.

Storming
Segundo estágio, onde as ideias começam a ser expostas e a competir por consideração, implicando em conflito de ideias e perspectivas. Em alguns casos, esse conflito pode ser resolvido prontamente. Em outros, o grupo nunca ultrapassa este estágio. A maturidade de um grupo determinará qual a intensidade e tempo de permanência neste estágio. É neste estágio que há um maior crescimento do grupo

Pode ser um estágio incômodo para membros do grupo que são avessos a conflitos. A tolerância e paciência com os outros membros do grupo será evidenciada, sem isso o grupo irá falhar.

Principais características:

1. Pode haver formação de sub-grupos;
2. Disputas de poder;
3. Relacionamentos podem ser construídos ou desfeitos.

Equipe do projeto:

• Ganha confiança;
• Surgem os conflitos.

Membros do grupo:

• Preferencialmente não podem se sentir julgados;
• Devem focar nos seus objetivos e não se distrair com o conflito;
• Começam a mostrar suas personalidades;
• Frustrações sobre expectativas, papéis e responsabilidades são apresentadas.

Gerente do projeto:

• Deve ser mais acessível;
• Atua como coach;
• Deve enfatizar a tolerância entre os membros do grupo.

Norming
Terceiro estágio, em que o grupo define um único objetivo e traçam um plano mútuo. Alguns devem deixar de lado suas ideias e concordar com os demais. Neste momento, todo o grupo assume suas responsabilidades e trabalha para o sucesso do objetivo comum.

Principais características:

1. Concordância e consenso entre os membros do grupo;
2. Forte comprometimento;
3. Grupo discute e desenvolve seus processos e estilo de trabalho.

Equipe do projeto:

• Aumento da eficácia;
• Início do desenvolvimento da identidade do grupo
• Harmonia.

Membros do grupo:

• Adaptam seu comportamento em função dos demais;
• Estabelecem acordos;
• Reconhecem sua contribuição individual;
• Maior motivação e foco.

Gerente do projeto:

• Compartilha sua liderança;
• Atua como facilitador;
• Dá autonomia ao grupo.

Performing
Quarto estágio, representado por alta performance em que o grupo funciona como uma unidade e trabalha de forma não problemática e eficiente, sem conflitos inapropriados e sem necessidade de supervisão externa.

De qualquer forma, até mesmo grupos de alta performance podem revisitar os estágios anteriores em determinadas circunstâncias. Por exemplo, a troca de um membro do grupo ou do líder pode fazer com que os estágios anteriores sejam retomados.

Principais características:

1. Trabalho concluído de forma tranquila e eficaz.

Equipe do projeto:

• Tomará a maior parte das decisões necessárias.

Membros do grupo:

• Competentes e autônomos;
• Tomam decisões sem supervisão;
• Tem clara compreensão do que lhes é esperado;

Gerente do projeto:

• Delega projetos e tarefas e supervisiona o grupo.

Adjourning e Transforming
Quinto estágio, diz respeito à conclusão da tarefa e separação do grupo.

A descrição dos papéis e responsabilidades necessários para realizar um projeto é resultado do processo de planejamento de recursos humanos e deve conter os seguintes itens:

• Papel: descreve a parte de um projeto pela qual uma pessoa é responsável. Sua clareza em relação à autoridade, responsabilidades e limites é essencial para o sucesso do projeto. Exemplos: engenheiro civil, advogado judicial, analista de negócios e coordenador de testes;
• Autoridade: o direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões ou assinar aprovações. Exemplos de decisões que precisam de autoridade clara: seleção de um método para terminar uma atividade, aceitação de qualidade e respostas a variações do projeto;
• Responsabilidades: o trabalho que um membro da equipe do projeto deve realizar para terminar as atividades do projeto;
• Competência: a capacidade para apreciar, decidir ou realizar as atividades do projeto. Se os membros da equipe do projeto não possuírem as competências necessárias, o desempenho poderá ser comprometido. Essas deficiências podem ter como resposta treinamento, contratação, mudanças do cronograma ou mudanças do escopo.

O atendimento aos requisitos de pessoas no projeto deve ser feito por meio de recrutamento e seleção de profissionais, conforme necessário.

Fonte: Gerenciamento de Pessoas em Projetos

Sinais de advertência para antever conflitos, por Nigel Nicholson, renomado professor de Comportamento Organizacional da London Business School, no Mundial de Gestão de Empresas Familiares.

1. Mudanças súbitas de comportamento;
2. Reclamações de injustiças;
3. Erros incomuns e elementares;
4. Falha na comunicação;
5. Decisões tomadas tardiamente;
6. Discordâncias sobre o processo;
7. Metas e responsabilidades vagas;
8. Falta de contato entre as pessoas;
9. Percepções de privilégios;
10. Incapacidade de abrir mão;
11. Recompensas iníquas;
12. Falta de vozes independentes;
13. Planejamento falho;
14. Nenhum diálogo franco e sincero;
15. Rotatividade de altos executivos;
16. Fofocas e maledicência;
17. Facções;
18. Nepotismo;
19. Parasitas;
20. Líderes relutantes.

Fonte: HSM