Reproduzo na íntegra o texto originalmente publicado por José Antonio Rosa no site INPG.
Alguém está desempregado, um amigo dá um palpite: "Por que você não procura um emprego naquela empresa que tem sede perto de sua casa? Pode ser uma boa". "Ali não adianta. As empresas médias não costumam ter vagas para pessoas com a minha qualificação". Ele "sabe" que não há vaga ali. Agora vamos perguntar-lhe: "Como você sabe que as empresas médias não têm vagas para as pessoas com sua qualificação?". Ouviremos então respostas vagas, superficiais, desinformadas. Ora, o sujeito "aprendeu" sem ter pesquisado. Isso é pior coisa que pode acontecer, porque, como ele já "sabe", não procura mais informação e fica firme e seguro em sua ignorância.
O único modo de termos um saber efetivo é a pesquisa. O único modo de saber se a empresa que há perto da casa de nosso amigo tem uma vaga para ele é perguntando.
O erro de "saber" sem ter pesquisado atrapalha a carreira de muita gente. É o pequeno empresário que não faz uma campanha de venda por mala direta porque alguém disse a ele que "mala direta não funciona". É o assistente que não se candidata ao cargo de gerente porque pressupõe que o chefe não o julgará adequado. É o consultor que não procura uma empresa para oferecer seus serviços porque julga que aquela empresa já tem recursos próprios. Errado, errado, errado. O certo é perguntar – e aprender da fonte verdadeira.
"O bem mais valorizado hoje em dia não é o ouro, nem o dólar, nem o petróleo, nem a cocaína.
O bem mais valioso na atual sociedade de consumo é o imbecil.
Um imbecil tem um valor inestimável para o sistema produtivo. Dê-me um imbecil e eu lhe darei o mundo.
Agora vamos à explicação para teoria tão esdrúxula (ok, admito):
Em todas as profissões, todos os chefes, diretores executivos, sócios majoritários e presidentes de empresas procuram desesperadamente por imbecis no mercado. Não há nada melhor que nomear um imbecil para o cargo imediatamente abaixo do seu. Ele nunca o ameaçará e jamais tomará seu lugar. Cumprirá as ordens mais absurdas sem pestanejar. Mesmo que esta ordem seja fatal para o destino da empresa ou da instituição, o imbecil jamais vai contestá-la. Cumprirá cegamente a determinação mesmo que isso o leve, a médio prazo, para a fila do seguro-desemprego.
E assim vão sendo nomeados gerentes, assistentes de direção, editores-adjuntos, assessores parlamentares, chefe de gabinete, ajudante de ordem e uma série de outros cargos notoriamente ocupados por imbecis _ salvo as honrosas e lúcidas exceções, nas quais você, que já está pensando em me xingar, certamente se enquadra.
Essa gente deixa seus chefes absolutamente tranquilos, porque não terá competência, ímpeto ou talento para roubar-lhes o lugar.
Os anúncios de emprego deveriam colocar, ao lado da boa aparência, do domínio do idioma inglês e da pós-graduação, o requisito fundamental: que o candidato seja um irremediável imbecil.
Uma das razões para o imbecil cumprir à risca tudo o que lhe mandam fazer é que ele é um imbecil.
A outra razão é que todo o imbecil é, por definição, um medroso. Com pavor de perder seu emprego, o imbecil nem de longe pensa em questionar qualquer incumbência que lhe dão. Mesmo que isso vá lhe custar, logo logo, o emprego.
Talvez por isso o mundo tenha desenvolvido e dado poderes quase sobrenaturais à mais perfeita fábrica de imbecis, a televisão. Desde que a criança nasce, seus pais - que não têm saco ou tempo para educá-la - entregam a pobrezinha à babá eletrônica. Como os professores das escolas públicas e particulares são na maioria dos casos um punhado de imbecis (não estou generalizando, falo apenas da maioria), os estabelecimentos de ensino não oferecem o contraponto necessário ao lixo que é despejado na cabeça de meninos e meninas desde a mais tenra idade pela TV.
O resultado é que, deseducada por sumidades como Ratinho, Luciana Gimenez, o casal telejornal, Adriane Galisteu e pelos autores de novelas das nossas emissoras, a criançada se transforma, lá pelos 10, 12 anos, em indivíduos sem senso crítico, sexistas, preconceituosos, consumistas, racistas, agressivos e machistas (inclusive as garotas).
O imbecil não tem senso crítico, ele não contesta, não analisa, não raciocina. Se é Carnaval, ele pula. Se é Natal, ele compra. Se é Reveillon, ele vai para a praia ver os fogos...
E assim vamos renovando a manada de imbecis que transformou nosso planeta nesta bela festa injusta e poluída."
Fonte: Jornal do Brasil
O texto abaixo foi retirado do site de Guilherme Chapiewski. Inicialmente eu iria colocar somente algumas partes que achei interessante, mas o texto como um todo é interessante, sendo assim, transcrevo o texto na integra, colocando em fonte vermelha algumas passagens que me chamaram mais a atenção.
O artigo original pode ser encontrado no link http://gc.blog.br/2009/12/04/2-anos-de-scrum-e-agile-na-globo-com-e-algumas-coisas-que-eu-aprendi/
As palavras que Guilherme escreve podem ser usadas em muitas situações da vida, basta substituir as palavras Scrum e Agile por qualquer outra que faça parte da sua realidade que verá como o texto se adapta perfeitamente.
Já se passaram pouco mais de 2 anos desde que começamos a trabalhar oficialmente com Scrum e Agile na Globo.com e um pouco mais de 2 anos e meio desde que a coisa toda começou de fato.
Depois de trabalhar diariamente com processos ágeis e uma porção de times diferentes na Globo.com, minha sensação é a daquele dito popular que diz que quanto mais você sabe de alguma coisa, mais você descobre que tem que aprender. De tempos em tempos surgem idéias novas excelentes e as vezes são coisas tão simples que eu me pergunto porque nunca tinha pensado nelas. Ou então algumas idéias que não deram certo no passado voltam à tona, são colocadas em prática e passam a funcionar muito bem. Sempre que eu acho que já aprendi como alguma coisa funciona alguém aparece com uma ideia melhor e me prova que eu estava errado em achar isso.
Me lembro quando perguntei lá no início para o Boris Gloger sobre o tempo que levaria para as coisas acontecerem. Na época ele falou que para uma empresa do tamanho da Globo.com certamente levaria de 2 a 4 anos para as coisas mudarem de fato. Eu achei um exagero e que ele estava louco, mas era eu que não tinha noção do tamanho da coisa toda. Ele estava certo.
Infelizmente eu não tenho uma história romântica para contar e estaria mentindo se dissesse que as coisas são maravilhosas depois que você adota Agile, Scrum ou o que quer que seja. Muito pelo contrário, os problemas começam a aparecer e tudo fica caótico. As vezes a quantidade de problemas chega a ser enlouquecedora e minha insônia aumentou consideravelmente depois disso. Mas eu não tenho nenhuma dúvida de que os processos ágeis são os que mais se adaptam às características de projetos de desenvolvimento de software, mais do que qualquer outra coisa que eu já tenha usado. Tivemos muito mais sucesso do que em qualquer outra iniciativa na história da empresa e as coisas acontecem muito mais e muito melhor do que aconteciam antes, mas mesmo assim ainda temos um caminho muito longo pela frente.
Hoje eu consigo entender com mais clareza o real sentido do empirismo que tanto se fala. Mesmo com pilhas de livros sobre desenvolvimento ágil na minha prateleira, eu olho para trás e vejo que o processo de “tentativa e erro” foi muito mais importante para o meu aprendizado do que qualquer teoria. Várias coisas escritas nos livros deram certo para alguns times e não deram para outros, e no fim das contas o que ficou foi uma mistura de todas essa experiências. Fomos fazendo as coisas, vendo o que dava certo ou errado, mudando, adaptando e seguindo em frente. Hoje não dá pra dizer que a Globo.com usa Scrum, XP, Lean ou Kanban. Você pode encontrar todos os seus sabores preferidos de Agile por aqui, às vezes misturados e até mesmo bem customizados e diferentes do tradicional.
Nesse tempo todo vivenciei muitos problemas, muitos sucessos, muitas derrotas, muitas falhas e muita mudança. Eu queria poder dizer que encontrei o Santo Graal do desenvolvimento ágil, mas dificilmente isso existe. E se existir, provavelmente o da minha empresa será diferente da sua e por ai vai. Porém, eu posso falar de algumas coisas que eu aprendi e que talvez possam ser úteis para outras pessoas e empresas:
Você sempre estará em transição.
Basicamente eu não acredito mais em transição ágil como eu já li por ai, que parece uma coisa que tem inicio, meio e fim. Hoje eu percebo que sempre se está em transição. Sempre surgirão projetos novos com características diferentes e sempre será necessário ajustar e se adaptar. Isso tudo fora que as pessoas e os times também mudam, e ai começa tudo de novo. É um trabalho que nunca acaba.
É muito fácil começar a fazer Scrum, o difícil é vencer a resistência das pessoas.
Grande parte do meu tempo nesses anos foi investido em quebrar barreiras e a resistência das pessoas. E não estou falando de diretores ou gerentes, às vezes os piores problemas estão dentro dos times. Os mais diversos tipos de problemas acontecem: tem gente que tem medo de trabalhar em par e expor suas fraquezas para os outros, tem gente insatisfeita na empresa que envenena iniciativas, enfim, acontece de tudo. É muito importante trabalhar com pessoas bem intencionadas, comprometidas e que acreditam no que estão fazendo e que acreditam que as coisas sempre podem (e devem) ser melhoradas.
As pessoas precisam estar felizes.
É importantíssimo que a empresa reconheça seus talentos, que eles ganhem o que merecem e que eles trabalhem num ambiente agradável. Ninguém trabalha direito e dá 100% do seu potencial se não estiver feliz e satisfeito com a empresa. Pessoas infelizes e insatisfeitas podem acabar com um time inteiro, por isso a empresa tem que dar o primeiro passo e dar todas as condições para que isso não aconteça e, quando acontecer, resolver o problema o mais rápido possível.
Se o foco das pessoas for em “fazer telas”, “testar” ou “escrever software”, você está perdido. O foco das pessoas deve ser o produto, e não a sua função.
Muito desenvolvedor não gosta de fazer teste exploratório “porque isso é função do cara de QA”. Muito designer não gosta de fazer CSS e HTML porque isso é coisa de “desenvolvedor de front-end”. Bullshit! Imagine se um zagueiro está com a bola na linha do gol e diz que não vai fazer o gol porque não é atacante? Não tem essa, o foco é ganhar o jogo, entregar o produto, deixar o cliente feliz, não importa fazendo o que. Com o tempo você descobre a receita do time (quantidade de pessoas de cada especialidade) para que as pessoas passem a maior parte do tempo fazendo sua especialidade, mas isso não significa que elas não devem fazer ou entender de outras coisas.
Escalar não é fácil. Aliás, se for possível, não escale nunca.
Times ágeis funcionam melhor quando são pequenos, porque o universo de pessoas é menor e a comunicação é melhor, as pessoas confiam mais no resto do time e por aí vai. Quando o número de pessoas e de times aumenta, a comunicação fica problemática e isso gera uma porção de problemas, desde coisas triviais como conflitos de merge até coisas mais complexas de resolver como falta de confiança, dificuldade em mudar de direção, dificuldade de passar a visão do produto, pessoas querendo aparecer mais do que outras e por aí vai. Faça um teste: reúna 30 amigos seus e tentem combinar um lugar para almoçar em no máximo 2 minutos. Repita o teste com 3 amigos e compare os resultados. Foi possível combinar um único lugar de forma unânime? Quanto tempo levou? Quais foram os conflitos de interesse? Qual foi o nível de barulho, stress e insatisfação das pessoas? Ter mais pessoas ajudou a fazer com que a decisão fosse mais rápida ou mais demorada? Talvez esse não seja o melhor exemplo do mundo mas vai ser bem fácil de perceber como times grandes se organizam com muito mais dificuldade.
Boas práticas de engenharia e desenvolvimento ágil como automatização, testes, refatoração, programação em par, integração contínua e TDD são fundamentais, imprescindíveis, inevitáveis, totalmente obrigatórias.
Todos os grandes saltos de qualidade e produtividade que demos na história da evolução da Globo.com foram porque essas práticas foram intensificadas e usadas com mais disciplina, e todas as vezes que elas não recebem a devida importância a velocidade diminui, a produtividade baixa e o time entrega menos (e com mais defeitos).
Um dos “problemas” com o Scrum é que ele não fala nada sobre usar essas práticas. Isso é proposital porque o intuito era que ele fosse bastante genérico e simples, mas como muitas pessoas gostam de seguir o livro cegamente sem pensar, elas acabam achando que não é necessário fazer o que não está escrito, e daí a probabilidade de fracasso é gigantesca. Você pode usar Scrum para produzir um marca-passo, por exemplo, mas você seria louco de não testá-lo exaustivamente só porque não está escrito? Você tem que fazer, porque é uma necessidade imposta pelo tipo de projeto. Com software não é muito diferente: se você não faz TDD, seu código fica pouco testável, e consequentemente você refatora menos ou tem dificuldade para fazê-lo. Consequentemente o tempo para implementar novas funcionalidades aumenta cada vez mais e como o cliente está sempre cobrando mais e mais coisas, você passa a testar menos para dar tempo de fazer mais funcionalidades. E por aí vai (para o buraco).
As regras são excelentes quando você não sabe o que está fazendo. Depois que aprender, quebre-as.
Geralmente quando as pessoas começam com Agile o que se recomenda é que você siga as regras à risca por algumas iterações até que você aprenda e que o processo esteja “no sangue”, e só depois que possíveis customizações devem ser feitas. Muita gente confunde isso com “sempre siga as regras à risca”. Por exemplo, hoje alguém me convenceu numa conversa que o Sprint Planning 2 do jeito que um determinado time estava fazendo estava bem inútil, uma grande perda de tempo. A sugestão foi fazer uma coisa mais “just-in-time”, ou seja, na hora que a história começar a ser desenvolvida. Muita gente pode falar que “ah, mas não é assim que o Scrum funciona” ou o clássico “aqui na empresa nós não fazemos desse jeito”. Se você tem um bom motivo para mudar as regras do jogo, discuta o assunto com o time e implemente as melhorias. Não existe essa coisa de “as regras do Scrum”, existem times produtivos com alta capacidade de adaptação e em constante evolução ou times que passam 50% do tempo discutindo o processo e não deixam o cliente feliz.
Trabalhar num ambiente ágil é muito muito muito mais divertido.
Acabei de passar quase 40 dias de férias e em conferências. Muita gente estaria odiando voltar para o trabalho depois disso, mas eu gostei. Quando eu cheguei hoje na empresa depois de mais de 1 mês a minha mesa já não era mais minha e eu não achava meu computador. O escritório mudou totalmente e o time que eu estava está todo misturado. Quando eu entrei na sala as pessoas estavam em pé discutindo, rabiscando no quadro e o barulho estava alto pra caramba. Depois de contar as novidades, de almoçar e de alguns updates, passei o resto da tarde programando em par numa tarefa que nem eu e nem o meu par fazíamos idéia de como resolver, mas juntos descobrimos como fazer e resolvemos o problema. Foi um dia caótico porém muito produtivo e muito divertido, como a maioria dos que eu tenho. Tudo muda muito e está em constante evolução, e cada dia é um novo desafio. Se você gosta de ficar escondido atrás da “baia” e tem dificuldades em dividir o seu teclado com um amigo, recomendo fortemente que você não use Agile.
Agile não é o Santo Graal.
Nenhum processo de desenvolvimento (ágil ou não) é perfeito. Muita gente gosta, muita gente não gosta, alguns não se adaptam, outros se motivam a cada dia com os novos desafios e é assim que as coisas funcionam.
As pessoas são mais importantes que o processo. Foco nas pessoas.
São elas que fazem tudo acontecer. Quanto mais agentes de mudança sua empresa puder ter, melhor. A empresa tem que reconhecer essas pessoas e motivá-las para que elas motivem ainda mais seus pares e assim por diante. É preciso dar liberdade para elas criarem, tentarem coisas novas e errarem sem medo de serem repreendidas. Faça de tudo para que todos estejam felizes e motivados. Resolva os conflitos. Coloque tudo em pratos limpos. Trate todos com respeito e como amigos. Faça as pessoas crescerem e deixe (e ajude) que elas tenham visibilidade dentro da empresa. De todas as coisas que eu vi até hoje, nada é mais eficaz do que ter as pessoas certas do seu lado.
Nada disso é definitivo e eu posso mudar de opinião a qualquer momento sobre qualquer uma dessas coisas. Aliás, hoje numa conversa aprendi que é ótimo mudar de opinião, porque significa que você aprendeu alguma coisa nova/diferente que te fez pensar de uma forma nova/diferente e, portanto, você evoluiu. Fica então a última:
Crie sua opinião, aprenda mais e mude sua opinião. Esteja em constante evolução.
João e Maria, irmãos, encontram-se na cozinha de casa discutindo sobre a posse de uma laranja. O pai chega em casa, observa a discussão e resolve mediar a situação. Se ele tiver passado por um dia difícil chegando estressado do trabalho, muito provavelmente ficará aborrecido com uma briga aparentemente inútil e pode tomar uma decisão precipitada chegando até os dois, que não conseguem entrar num acordo, dizendo:
– Vocês têm cinco minutos para resolverem quem vai ficar com a laranja porque do contrário eu vou usá-la para mim!
João e Maria olham entre si e notam que se não entrarem em acordo, será gerada uma situação em que nada levarão para si. Raciocinam que devem dividir a laranja pois, tal divisão poderá proporcionar, pelo menos alguma satisfação. Um novo problema surge: quem vai dividir a laranja? Nova confusão!
João e Maria são irmãos, jovens, ainda conviverão por muito tempo. Inicialmente tendem a discordar quanto à divisão. Quatro minutos se passam e nenhuma solução é encontrada. Encontram-se pressionados pelo tempo. João, furioso, sobe na mesa para amedrontar Maria e conseguir, por pressão psicológica ser o agente da partilha. Neste momento, vendo o mundo por outro ângulo, uma idéia vem à sua mente: Por que não pedir a um terceiro que faça a partilha? Maria concorda. Pedem ao pai que divida a laranja.
O pai, agora mais calmo, pois teve o mérito de neutralizar uma discussão em família, adota a posição de um mediador Salomônico e ele diz para os filhos: – Ok, os dois querem a laranja, está ótimo, façamos uma divisão com equidade: João você divide a laranja; Maria, você pega o primeiro pedaço.
Essa é uma belíssima decisão porque João vai partir a laranja o mais próximo da metade possível se ele quer satisfazer o máximo do seu interesse, porque sabe que Maria terá a oportunidade de pegar o primeiro pedaço. Se partir pedaços diferentes Maria provavelmente tomará para si o maior porque Maria também quer maximizar o seu prazer. Essa é uma solução elegante. João corta a laranja, Maria pega o primeiro pedaço, João o segundo, cada um vai para o seu lado feliz e satisfeito. O pai feliz e satisfeito porque conseguiu fazer uma partilha igualitária e resolver um conflito entre seus filhos. A família fica feliz e os três saem satisfeitos!
Entretanto, curioso, o pai segue João e observa que ele toma sua metade da laranja, espreme, e obtém para si o suco. João adora suco de laranja!
Seguindo Maria observa que ela toma sua metade da laranja, vai para a cozinha, tira o miolo e joga fora, e pega a casca da laranja coloca numa panela para fazer um doce para sua avó. Maria está feliz da vida porque, pelo menos, conseguiu metade da laranja para fazer um doce. João está feliz da vida porque, pelo menos, conseguiu metade da laranja para fazer seu suco. Aquela posição de cada um querer a laranja inteira para si, escondia interesses complementares, perfeitamente conciliáveis. Maria tinha interesse na casca da laranja e João tinha interesse no miolo da laranja para fazer suco de laranja. Se o pai no momento da decisão salomônica tivesse investigado um pouco mais a situação para tentar entender quais seriam os interesses de cada um, poderia conciliar os interesses, maximizando o prazer de cada um propondo uma solução mais elegante, mais perfeita, que seria tirar a casca da laranja e dar para a Maria entregando o miolo para João. Geraria, assim, uma proposta irrecusável abrindo a laranja e conciliando os interesses dos atores da negociação.
Drucker identifica cinco funções básicas de um gestor:
Define objetivos
Ele determina quais devem ser os objetivos. Decide o que deve ser feito para atingir esses objetivos e os transmite às pessoas cujo desempenho é necessário para alcançá-los.
Organiza
Ele analisa as atividades, decisões e relações necessárias. Classifica o trabalho. Divide esse trabalho em atividades e em tarefas gerenciáveis. Agrupa as tarefas em uma estrutura organizada. Escolhe pessoas para o gerenciamento dessas unidades e para as tarefas a serem realizadas.
Mede os resultados
O gestor estabelece parâmetros – e poucos fatores são tão importantes quanto este para o desempenho da organização e de cada pessoa que faz parte dela.
O gestor garante que cada profissional tenha acesso a medidas que tratem do desempenho da organização como um todo e, ao mesmo tempo, do trabalho do indivíduo. Ele analisa, avalia e interpreta o desempenho. Como em qualquer outra área de seu trabalho, comunica o significado.
Motiva e comunica
Ele forma uma equipe com as pessoas que são responsáveis pelas diversas tarefas. E faz isso por meio das práticas e com seu relacionamento com as pessoas com as quais trabalha. Ele também faz isso através de decisões que envolvem pagamento, posição e promoção. Ele usa comunicação constante, falando e ouvindo seus subordinados, superiores e colegas.
Desenvolve pessoas (inclusive ele mesmo)
Um gestor competente não é necessariamente um líder, e vice-versa. As organizações precisam de ambos.
A discussão sobre os termos "chefe" ou "líder" parece mais restrita a aspectos semânticos, no que se refere ao uso palavras que se tornaram estereotipada: "corretor" virou "consultor" imobiliário ou de seguros, "vendedor" agora é "representante técnico" e "Chefe", então, virou "Líder".
Fonte: Arquitetura Organizacional - Alexandre Oliveira
É surpreendente verificar que, ao final da década de 40, Peter Drucker já advertia que o sucesso da empresa era função direta de:
- tornar-se eficaz;
- identificar e realizar seu potencial;
- transformar-se em uma empresa diferente para um futuro igualmente diferente.
O futuro não será feito amanhã — está sendo construído hoje e, em grande parte, pelas decisões e ações tomadas com respeito aos empreendimentos de hoje.
Para resolver qualquer uma dessas tarefas ao mesmo tempo, é necessário compreender a verdadeira realidade da empresa como um sistema econômico, a sua capacidade de desempenho econômico e a relação entre recursos disponíveis e resultados possíveis.
As empresas são diferentes, mas as atividades assemelham-se muito, independentemente de tamanho e estrutura, produtos, tecnologia e mercados, cultura e competência administrativa. Existe uma realidade empresarial comum.
Há dois conjuntos de generalizações que se aplicam à maioria das empresas na maior parte do tempo: um diz respeito aos seus resultados e recursos; o outro relaciona-se aos seus esforços.
Juntos conduzem a várias conclusões sobre a natureza e direção da tarefa empresarial.
É o próprio Drucker quem reconcilia estes pontos:
- Os resultados e os recursos estão fora da empresa
Os resultados não dependem de qualquer pessoa ou fator dentro do controle da empresa. Dependem de algo localizado externamente — o consumidor numa economia de mercado, as autoridades políticas numa economia dirigida. Será sempre um elemento externo que decidirá se os esforços da empresa se transformarão em resultados econômicos ou em esforço inútil e perdido.
O mesmo se aplica ao único recurso positivo de qualquer empresa: o conhecimento. Outros recursos — dinheiro ou equipamento, por exemplo — não conferem qualquer vantagem. O que diferencia uma empresa de outra quanto aos recursos específicos é sua habilidade de empregar o conhecimento de todas as espécies — do científico e técnico ao social, econômico e administrativo. - Resultados econômicos são conquistados graças à liderança, não por mera competência
Os lucros são a recompensa por uma contribuição única, ou pelo menos diferenciada, num setor significativo; e o que é significativo é decidido pelo mercado e pelo cliente.
Só se chega ao lucro oferecendo algo que o mercado aceite como valor e pelo qual deseje pagar. E o valor sempre implica a diferenciação da liderança.
Isso não significa que a empresa precise ser o gigante do ramo, nem que tenha de estar em primeiro lugar em sua atividade.
Ser grande não é o mesmo que ser líder.
Em muitos setores, a maior empresa de modo algum é a mais lucrativa, já que tem que manter linhas de produtos, suprir mercados ou empregar tecnologias quando não puder realizar uma tarefa distinta e muito menos única.
O segundo lugar, ou mesmo o terceiro, é muitas vezes preferível, pois,possibilita que a empresa se concentre num segmento do mercado, numa classe de cliente, numa aplicação da tecnologia, nos quais muitas vezes se baseia a liderança verdadeira.
Mas a empresa que deseja obter resultados econômicos precisa ter liderança em alguma coisa de real valor para um cliente ou mercado.
A menos que exista tal posição de liderança, a atividade comercial, o produto ou o serviço tornam-se marginais e perdem a capacidade de sobreviver a longo prazo e de produzir lucros.
A atividade comercial tende a declinar da liderança para a mediocridade. E o medíocre está muito próximo de se tornar marginal.
Será, então, tarefa do gestor inverter a tendência normal.
É sua missão concentrar as atividades comerciais nas oportunidades, livrando- as de problemas.
É preciso recriar a liderança e reagir contra a tendência à mediocridade, substituir a inércia e seu impulso por nova energia e nova direção.
Para que se obtenham resultados econômicos é necessário que os executivos concentrem seus esforços no menor número de produtos, linhas de produtos, serviços, clientes, mercados, canais de distribuição, e assim por diante, que produzirão a maior renda.
É também necessário que os esforços da assessoria estejam concentrados naquelas poucas atividades capazes de produzir resultados comerciais significativos. Nenhum outro princípio de eficácia é tão constantemente transgredido hoje em dia quanto o princípio básico da concentração. - Os resultados são obtidos pelo aproveitamento das oportunidades, não pela resolução dos problemas
Tudo o que se pode esperar lucrar com a resolução de um problema é a restauração da normalidade. Na melhor das hipóteses, elimina-se uma restrição sobre a capacidade da empresa de obter resultados.
Os resultados, em si, têm que vir do aproveitamento de oportunidades.
Portanto, é urgente, manter na consciência que, para produzir resultados, os recursos precisam ser destinados às oportunidades e não aos problemas.
Não se podem deixar de lado todos os problemas, mas eles podem e devem ser minimizados.
Considera-se hoje que a "maximização das oportunidades" é a definição mais precisa da responsabilidade empresarial. Significa que a eficácia, ao invés da eficiência, é essencial nos negócios.
A questão apropriada agora não é como fazer as coisas de modo certo, mas como encontrar as coisas certas a serem feitas, e nelas concentrar os recursos e esforços.
Dizer que a maioria dos executivos emprega boa parte de seu tempo em resolver os problemas de hoje seria um eufemismo.
Eles empregam o grosso de seu tempo com os problemas de ontem. Isso é, em grande parte, inevitável. O que existe hoje é necessariamente o produto de ontem.
Na realidade toda empresa considera os acontecimentos passados como algo normal, tendo forte inclinação a rejeitar como anormal tudo o que não se adapte ao padrão.
O que existe, portanto, está sempre envelhecendo.
Qualquer decisão ou ação humana tende a envelhecer no momento em que é tomada.
É sempre fútil restaurar a normalidade; "normalidade" é apenas a realidade de ontem. A tarefa não consiste em impor o "normal" de ontem a algo "mudado" hoje; mas em modificar a atividade comercial, seu comportamento, suas atitudes e expectativas — bem como seus produtos, mercados e canais distributivos —, para que se adaptem às novas realidades.