É surpreendente verificar que, ao final da década de 40, Peter Drucker já advertia que o sucesso da empresa era função direta de:

1. tornar-se eficaz;
2. identificar e realizar seu potencial;
3. transformar-se em uma empresa diferente para um futuro igualmente diferente.

Cada tarefa requer uma abordagem diferente, levanta questões diferentes e cada qual apresenta conclusões diferentes, não obstante, inseparáveis. São aspectos que precisam ser atingidas ao mesmo tempo. Todos devem ser realizados na mesma organização, com o mesmo potencial humano, conhecimento e dinheiro e no mesmo processo empresarial.

O futuro não será feito amanhã — está sendo construído hoje e, em grande parte, pelas decisões e ações tomadas com respeito aos empreendimentos de hoje.

Para resolver qualquer uma dessas tarefas ao mesmo tempo, é necessário compreender a verdadeira realidade da empresa como um sistema econômico, a sua capacidade de desempenho econômico e a relação entre recursos disponíveis e resultados possíveis.

As empresas são diferentes, mas as atividades assemelham-se muito, independentemente de tamanho e estrutura, produtos, tecnologia e mercados, cultura e competência administrativa. Existe uma realidade empresarial comum.

Há dois conjuntos de generalizações que se aplicam à maioria das empresas na maior parte do tempo: um diz respeito aos seus resultados e recursos; o outro relaciona-se aos seus esforços.

Juntos conduzem a várias conclusões sobre a natureza e direção da tarefa empresarial.

É o próprio Drucker quem reconcilia estes pontos:

1. Os resultados e os recursos estão fora da empresa
   Os resultados não dependem de qualquer pessoa ou fator dentro do controle da empresa. Dependem de algo localizado externamente — o consumidor numa economia de mercado, as autoridades políticas numa economia dirigida. Será sempre um elemento externo que decidirá se os esforços da empresa se transformarão em resultados econômicos ou em esforço inútil e perdido.
   
   O mesmo se aplica ao único recurso positivo de qualquer empresa: o conhecimento. Outros recursos — dinheiro ou equipamento, por exemplo — não conferem qualquer vantagem. O que diferencia uma empresa de outra quanto aos recursos específicos é sua habilidade de empregar o conhecimento de todas as espécies — do científico e técnico ao social, econômico e administrativo.
2. Resultados econômicos são conquistados graças à liderança, não por mera competência
   Os lucros são a recompensa por uma contribuição única, ou pelo menos diferenciada, num setor significativo; e o que é significativo é decidido pelo mercado e pelo cliente.
   
   Só se chega ao lucro oferecendo algo que o mercado aceite como valor e pelo qual deseje pagar. E o valor sempre implica a diferenciação da liderança.
   
   Isso não significa que a empresa precise ser o gigante do ramo, nem que tenha de estar em primeiro lugar em sua atividade.
   
   Ser grande não é o mesmo que ser líder.
   
   Em muitos setores, a maior empresa de modo algum é a mais lucrativa, já que tem que manter linhas de produtos, suprir mercados ou empregar tecnologias quando não puder realizar uma tarefa distinta e muito menos única.
   
   O segundo lugar, ou mesmo o terceiro, é muitas vezes preferível, pois,possibilita que a empresa se concentre num segmento do mercado, numa classe de cliente, numa aplicação da tecnologia, nos quais muitas vezes se baseia a liderança verdadeira.
   
   Mas a empresa que deseja obter resultados econômicos precisa ter liderança em alguma coisa de real valor para um cliente ou mercado.
   
   A menos que exista tal posição de liderança, a atividade comercial, o produto ou o serviço tornam-se marginais e perdem a capacidade de sobreviver a longo prazo e de produzir lucros.
   
   A atividade comercial tende a declinar da liderança para a mediocridade. E o medíocre está muito próximo de se tornar marginal.
   
   Será, então, tarefa do gestor inverter a tendência normal.
   
   É sua missão concentrar as atividades comerciais nas oportunidades, livrando- as de problemas.
   
   É preciso recriar a liderança e reagir contra a tendência à mediocridade, substituir a inércia e seu impulso por nova energia e nova direção.
   
   Para que se obtenham resultados econômicos é necessário que os executivos concentrem seus esforços no menor número de produtos, linhas de produtos, serviços, clientes, mercados, canais de distribuição, e assim por diante, que produzirão a maior renda.
   
   É também necessário que os esforços da assessoria estejam concentrados naquelas poucas atividades capazes de produzir resultados comerciais significativos. Nenhum outro princípio de eficácia é tão constantemente transgredido hoje em dia quanto o princípio básico da concentração.
3. Os resultados são obtidos pelo aproveitamento das oportunidades, não pela resolução dos problemas
   Tudo o que se pode esperar lucrar com a resolução de um problema é a restauração da normalidade. Na melhor das hipóteses, elimina-se uma restrição sobre a capacidade da empresa de obter resultados.
   
   Os resultados, em si, têm que vir do aproveitamento de oportunidades.
   
   Portanto, é urgente, manter na consciência que, para produzir resultados, os recursos precisam ser destinados às oportunidades e não aos problemas.
   
   Não se podem deixar de lado todos os problemas, mas eles podem e devem ser minimizados.
   
   Considera-se hoje que a "maximização das oportunidades" é a definição mais precisa da responsabilidade empresarial. Significa que a eficácia, ao invés da eficiência, é essencial nos negócios.
   
   A questão apropriada agora não é como fazer as coisas de modo certo, mas como encontrar as coisas certas a serem feitas, e nelas concentrar os recursos e esforços.
   
   Dizer que a maioria dos executivos emprega boa parte de seu tempo em resolver os problemas de hoje seria um eufemismo.
   
   Eles empregam o grosso de seu tempo com os problemas de ontem. Isso é, em grande parte, inevitável. O que existe hoje é necessariamente o produto de ontem.
   
   Na realidade toda empresa considera os acontecimentos passados como algo normal, tendo forte inclinação a rejeitar como anormal tudo o que não se adapte ao padrão.
   
   O que existe, portanto, está sempre envelhecendo.
   
   Qualquer decisão ou ação humana tende a envelhecer no momento em que é tomada.
   
   É sempre fútil restaurar a normalidade; "normalidade" é apenas a realidade de ontem. A tarefa não consiste em impor o "normal" de ontem a algo "mudado" hoje; mas em modificar a atividade comercial, seu comportamento, suas atitudes e expectativas — bem como seus produtos, mercados e canais distributivos —, para que se adaptem às novas realidades.
   

Fonte: Arquitetura Organizacional - Alexandre Oliveira