Projeto Interativo

O erro de "saber" sem ter pesquisado

2011-08-31T07:14:00.002-03:00

Reproduzo na íntegra o texto originalmente publicado por José Antonio Rosa no site INPG.

Alguém está desempregado, um amigo dá um palpite: "Por que você não procura um emprego naquela empresa que tem sede perto de sua casa? Pode ser uma boa". "Ali não adianta. As empresas médias não costumam ter vagas para pessoas com a minha qualificação". Ele "sabe" que não há vaga ali. Agora vamos perguntar-lhe: "Como você sabe que as empresas médias não têm vagas para as pessoas com sua qualificação?". Ouviremos então respostas vagas, superficiais, desinformadas. Ora, o sujeito "aprendeu" sem ter pesquisado. Isso é pior coisa que pode acontecer, porque, como ele já "sabe", não procura mais informação e fica firme e seguro em sua ignorância.

O único modo de termos um saber efetivo é a pesquisa. O único modo de saber se a empresa que há perto da casa de nosso amigo tem uma vaga para ele é perguntando.

O erro de "saber" sem ter pesquisado atrapalha a carreira de muita gente. É o pequeno empresário que não faz uma campanha de venda por mala direta porque alguém disse a ele que "mala direta não funciona". É o assistente que não se candidata ao cargo de gerente porque pressupõe que o chefe não o julgará adequado. É o consultor que não procura uma empresa para oferecer seus serviços porque julga que aquela empresa já tem recursos próprios. Errado, errado, errado. O certo é perguntar – e aprender da fonte verdadeira.

Negociação - Divisão da herança

2011-08-09T07:11:00.003-03:00

Existe uma história de um homem que deixou dezessete camelos para seus três filhos. Ele deixou metade dos camelos para o filho mais velho, um terço para o filho do meio e um nono para o filho mais novo.

Os três tentaram fazer a divisão da herança, mas não conseguiram chegar a uma solução. Os filhos pediram ajuda a uma velha sábia. Depois de estudar o problema, a sábia disse: "Vejam o que acontece se vocês pegarem o meu camelo".

Assim os filhos ficaram com dezoito camelos. O mais velho pegou a metade: nove. O filho do meio pegou um terço: seis. E o filho mais novo pegou um nono: dois. Nove com seis e mais dois é igual a dezessete. Sobrou um camelo, e eles o devolveram a sábia.

Todos nós já tivemos de enfrentar negociações difíceis com um chefe enfurecido, um cliente inflexível, um colega de trabalho ranzinza ou um adolescente insuportável. Sob pressão, mesmo pessoas simpáticas e sensatas podem transformar-se em pessoas intratáveis.

Fonte: Dicas-L

Autoridades e responsabilidades em equipes

2011-01-04T13:27:00.003-02:00

A divisão de autoridades e responsabilidades forma diferentes equipes na organização. De acordo com Thompson (2008), há quatro tipos principais: gerente lidera equipes; equipes auto-organizadas; equipes autogerenciadas; e equipes autogovernadas.

Em uma equipe gerenciada por um gerente, ele é o líder e é o responsável pela definição das metas.

As equipes auto-organizadas são responsáveis pela execução do trabalho e também por atingir as metas atribuídas a ela.

Nas equipes autogerenciadas, o líder determina os objetivos da equie, mas a equipe determina os métodos que serão empregados para atingir o objetivo.

Equipes autogovernadas são as mais extremas de todas, têm a responsabilidade de determinar e controlar seus objetivos (Thompson, 2008)

Fonte: Revista Mundo PM

Fábula do Vento e do Fogo

2010-10-01T11:16:00.001-03:00

O vento, vendo o fogo queimar a ponta de uma corda, pergunta:
Vento: - Qual o objetivo em queimar a ponta da corda?
Fogo: - Queimá-la para que ela não desfie!

Considerando o pequeno diálogo e deduzindo teorias por trás da conversa, podemos conceituar meta, objetivo e propósito.

O fogo tinha como meta queimar a corda, com o objetivo de fazer com que ela não desfie e tendo como propósito a simples vontade de queimar.

Resumindo: "Já que eu gosto de queimar (propósito), vou queimar a ponta dessa corda (meta) para que ela não desfie."

Um imbecil hoje em dia vale mais que ouro!

2010-08-09T20:14:00.001-03:00

"O bem mais valorizado hoje em dia não é o ouro, nem o dólar, nem o petróleo, nem a cocaína.

O bem mais valioso na atual sociedade de consumo é o imbecil.

Um imbecil tem um valor inestimável para o sistema produtivo. Dê-me um imbecil e eu lhe darei o mundo.

Agora vamos à explicação para teoria tão esdrúxula (ok, admito):

Em todas as profissões, todos os chefes, diretores executivos, sócios majoritários e presidentes de empresas procuram desesperadamente por imbecis no mercado. Não há nada melhor que nomear um imbecil para o cargo imediatamente abaixo do seu. Ele nunca o ameaçará e jamais tomará seu lugar. Cumprirá as ordens mais absurdas sem pestanejar. Mesmo que esta ordem seja fatal para o destino da empresa ou da instituição, o imbecil jamais vai contestá-la. Cumprirá cegamente a determinação mesmo que isso o leve, a médio prazo, para a fila do seguro-desemprego.

E assim vão sendo nomeados gerentes, assistentes de direção, editores-adjuntos, assessores parlamentares, chefe de gabinete, ajudante de ordem e uma série de outros cargos notoriamente ocupados por imbecis _ salvo as honrosas e lúcidas exceções, nas quais você, que já está pensando em me xingar, certamente se enquadra.

Essa gente deixa seus chefes absolutamente tranquilos, porque não terá competência, ímpeto ou talento para roubar-lhes o lugar.

Os anúncios de emprego deveriam colocar, ao lado da boa aparência, do domínio do idioma inglês e da pós-graduação, o requisito fundamental: que o candidato seja um irremediável imbecil.

Uma das razões para o imbecil cumprir à risca tudo o que lhe mandam fazer é que ele é um imbecil.

A outra razão é que todo o imbecil é, por definição, um medroso. Com pavor de perder seu emprego, o imbecil nem de longe pensa em questionar qualquer incumbência que lhe dão. Mesmo que isso vá lhe custar, logo logo, o emprego.

Talvez por isso o mundo tenha desenvolvido e dado poderes quase sobrenaturais à mais perfeita fábrica de imbecis, a televisão. Desde que a criança nasce, seus pais - que não têm saco ou tempo para educá-la - entregam a pobrezinha à babá eletrônica. Como os professores das escolas públicas e particulares são na maioria dos casos um punhado de imbecis (não estou generalizando, falo apenas da maioria), os estabelecimentos de ensino não oferecem o contraponto necessário ao lixo que é despejado na cabeça de meninos e meninas desde a mais tenra idade pela TV.

O resultado é que, deseducada por sumidades como Ratinho, Luciana Gimenez, o casal telejornal, Adriane Galisteu e pelos autores de novelas das nossas emissoras, a criançada se transforma, lá pelos 10, 12 anos, em indivíduos sem senso crítico, sexistas, preconceituosos, consumistas, racistas, agressivos e machistas (inclusive as garotas).

O imbecil não tem senso crítico, ele não contesta, não analisa, não raciocina. Se é Carnaval, ele pula. Se é Natal, ele compra. Se é Reveillon, ele vai para a praia ver os fogos...

E assim vamos renovando a manada de imbecis que transformou nosso planeta nesta bela festa injusta e poluída."

Fonte: Jornal do Brasil

Com o machado nas mãos

2010-08-04T21:18:00.000-03:00

Um lenhador, em busca de trabalho, chegou em uma região que estava sendo desmatada. Apresentou-se na empresa carregando seu machado e pediu uma oportunidade para demonstrar sua competência.

As pessoas presentes riram de seu jeito simples e lhe explicaram que o trabalho era feito com motosserras, machado era coisa do passado.

Precisando trabalhar disse que faria o serviço por um valor que considerassem justo, mais a refeição do dia.

Vendo que poderiam ter alguma vantagem, os responsáveis pela derrubada o contrataram e lhe deram uma área aonde pudesse trabalhar e não incomodasse os demais.

Machado “comendo solto”, as árvores iam caindo, levando o que encontravam pelo caminho. Experiente e determinado, o lenhador limpava a área em volta e deixava os troncos prontos para que fossem puxados pelos tratores.

Pouco antes do encerramento do expediente “os chefes” foram inspecionar o trabalho que ele havia feito e ficaram espantados com tamanha perícia que o permitira abrir enorme clareira em uma mata fechada.

Curiosos queriam saber um pouco mais sobre o homem, onde vivera, que trabalhos fizera, do que gostava e como adquirira tanta experiência e habilidade.

Calmamente respondeu todas as perguntas e disse que aprendera muito sobre madeira, técnicas de corte e desenvolvera sua habilidade no deserto do Saara.

Os entrevistadores confusos, sem entender aquela afirmação, lhe disseram: - Não há floresta no deserto do Saara!

O lenhador olhou-os todos nos olhos e respondeu: Havia quando lá cheguei!

Pneu furado

2010-07-13T21:09:00.003-03:00

"Na Universidade Duke, dois alunos receberam notas máximas em química ao longo de todo o semestre. Mas na véspera da prova final, os dois foram a uma festa em outro estado e não voltaram à universidade a tempo para a prova. Disseram ao professor que um pneu do carro havia furado e perguntaram se poderiam fazer uma prova de segunda chamada.

O professor concordou, escreveu uma segunda prova e mandou os dois a salas separadas. A primeira pergunta (na primeira página) valia meio ponto. Eles viraram então a página e encontraram a segunda pergunta, que valia 9,5 pontos.

A segunda pergunta era: Qual era o pneu?"

Fonte: O Andar do Bêbado

O Andar do Bêbado

2010-07-13T20:59:00.003-03:00

"Alguns anos atrás, um homem ganhou na loteria nacional espanhola com um bilhete que terminava com o número 48. Orgulhoso por seu 'feito', ele revelou a teoria que o levou à fortuna. 'Sonhei com o número 7 por 7 noites consecutivas', disse, 'e 7 vezes 7 é 48'. Quem tiver melhor domínio da tabuada talvez ache graça do erro, mas todos nós criamos um olhar próprio sobre o mundo e o empregamos para filtrar e processar nossas percepções, extraindo significados do oceano de dados que nos inunda diariamente. E cometemos erros que, ainda que menos óbvios, são tão significativos quanto esse".

Fonte: O Andar do Bêbado

Honestidade - Qualidade ou Obrigação

2010-07-13T09:42:00.001-03:00

Excelente artigo escrito por Ivan Postigo para o site Dicas-L, indagando o conceito de honestidade.

"Todas as empresas de uma forma ou outra tem critérios formais ou informais para avaliação periódica de seus funcionários.Não é difícil encontrar uma pessoa que não tenha vivenciado um dia a implantação de um programa de avaliação de desempenho..."

Via @fernandopalhare

2010-06-20T21:35:00.002-03:00

Meu amigo Fernando Palhares também escreve um blog sobre projetos e assuntos diversos. Referencio aqui dois ótimos textos publicados por ele em seu blog.

Gestão do Fósforo (Um fósforo, uma bala de menta, uma xícara de café e um jornal: estes quatro elementos...)
O papel do ignorante com iniciativa no seu projeto (O Coronel General Baron Kurt von Hammerstein-Equord, Chefe do Estado maior do exercito Prussiano...)

Divagações

2010-06-17T19:59:00.005-03:00

- Zona de conforto;
- Recalque;
- Tensão, conflito, ameaça;
- Comportamento ajustado;
- Aproximação-afastamento;
- Reações à situações ameaçadoras.

"O mesmo servidor de última geração que sua empresa comprou também foi comprado pelo seu concorrente. O que faz a diferença hoje nas empresas são as pessoas. Pessoas com talento e dispostas a assumir riscos com espírito empreendedor em busca da inovação".

"... eles sabem que os avanços dependem de questionar pressupostos e quebrar paradigmas e não simplesmente fazer alguma coisa apenas porque alguém disse para fazer. Questionar é o imperativo do inovador. Quando funcionários altamente motivados e capacitados compartilham a mesma visão, eles não precisam ser supervisionados meticulosamente."

"A única resposta que os verdadeiros líderes devem se negar a receber de seus colaboradores é o silêncio, não a divergência". (Warren Bennis)

"Obediência não. Disciplina sempre".

"Gerente de Projeto é diferente de Líder Técnico ou Analista com conhecimentos de gerenciamento. Gerente/Coordenador/Líder são coisas diferentes e que exigem competências complementares".

Transcrição de um artigo sobre Scrum e Agile

2010-05-27T18:47:00.003-03:00

O texto abaixo foi retirado do site de Guilherme Chapiewski. Inicialmente eu iria colocar somente algumas partes que achei interessante, mas o texto como um todo é interessante, sendo assim, transcrevo o texto na integra, colocando em fonte vermelha algumas passagens que me chamaram mais a atenção.

O artigo original pode ser encontrado no link http://gc.blog.br/2009/12/04/2-anos-de-scrum-e-agile-na-globo-com-e-algumas-coisas-que-eu-aprendi/

As palavras que Guilherme escreve podem ser usadas em muitas situações da vida, basta substituir as palavras Scrum e Agile por qualquer outra que faça parte da sua realidade que verá como o texto se adapta perfeitamente.

Já se passaram pouco mais de 2 anos desde que começamos a trabalhar oficialmente com Scrum e Agile na Globo.com e um pouco mais de 2 anos e meio desde que a coisa toda começou de fato.

Depois de trabalhar diariamente com processos ágeis e uma porção de times diferentes na Globo.com, minha sensação é a daquele dito popular que diz que quanto mais você sabe de alguma coisa, mais você descobre que tem que aprender. De tempos em tempos surgem idéias novas excelentes e as vezes são coisas tão simples que eu me pergunto porque nunca tinha pensado nelas. Ou então algumas idéias que não deram certo no passado voltam à tona, são colocadas em prática e passam a funcionar muito bem. Sempre que eu acho que já aprendi como alguma coisa funciona alguém aparece com uma ideia melhor e me prova que eu estava errado em achar isso.

Me lembro quando perguntei lá no início para o Boris Gloger sobre o tempo que levaria para as coisas acontecerem. Na época ele falou que para uma empresa do tamanho da Globo.com certamente levaria de 2 a 4 anos para as coisas mudarem de fato. Eu achei um exagero e que ele estava louco, mas era eu que não tinha noção do tamanho da coisa toda. Ele estava certo.

Infelizmente eu não tenho uma história romântica para contar e estaria mentindo se dissesse que as coisas são maravilhosas depois que você adota Agile, Scrum ou o que quer que seja. Muito pelo contrário, os problemas começam a aparecer e tudo fica caótico. As vezes a quantidade de problemas chega a ser enlouquecedora e minha insônia aumentou consideravelmente depois disso. Mas eu não tenho nenhuma dúvida de que os processos ágeis são os que mais se adaptam às características de projetos de desenvolvimento de software, mais do que qualquer outra coisa que eu já tenha usado. Tivemos muito mais sucesso do que em qualquer outra iniciativa na história da empresa e as coisas acontecem muito mais e muito melhor do que aconteciam antes, mas mesmo assim ainda temos um caminho muito longo pela frente.

Hoje eu consigo entender com mais clareza o real sentido do empirismo que tanto se fala. Mesmo com pilhas de livros sobre desenvolvimento ágil na minha prateleira, eu olho para trás e vejo que o processo de “tentativa e erro” foi muito mais importante para o meu aprendizado do que qualquer teoria. Várias coisas escritas nos livros deram certo para alguns times e não deram para outros, e no fim das contas o que ficou foi uma mistura de todas essa experiências. Fomos fazendo as coisas, vendo o que dava certo ou errado, mudando, adaptando e seguindo em frente. Hoje não dá pra dizer que a Globo.com usa Scrum, XP, Lean ou Kanban. Você pode encontrar todos os seus sabores preferidos de Agile por aqui, às vezes misturados e até mesmo bem customizados e diferentes do tradicional.

Nesse tempo todo vivenciei muitos problemas, muitos sucessos, muitas derrotas, muitas falhas e muita mudança. Eu queria poder dizer que encontrei o Santo Graal do desenvolvimento ágil, mas dificilmente isso existe. E se existir, provavelmente o da minha empresa será diferente da sua e por ai vai. Porém, eu posso falar de algumas coisas que eu aprendi e que talvez possam ser úteis para outras pessoas e empresas:

Você sempre estará em transição.

Basicamente eu não acredito mais em transição ágil como eu já li por ai, que parece uma coisa que tem inicio, meio e fim. Hoje eu percebo que sempre se está em transição. Sempre surgirão projetos novos com características diferentes e sempre será necessário ajustar e se adaptar. Isso tudo fora que as pessoas e os times também mudam, e ai começa tudo de novo. É um trabalho que nunca acaba.

É muito fácil começar a fazer Scrum, o difícil é vencer a resistência das pessoas.

Grande parte do meu tempo nesses anos foi investido em quebrar barreiras e a resistência das pessoas. E não estou falando de diretores ou gerentes, às vezes os piores problemas estão dentro dos times. Os mais diversos tipos de problemas acontecem: tem gente que tem medo de trabalhar em par e expor suas fraquezas para os outros, tem gente insatisfeita na empresa que envenena iniciativas, enfim, acontece de tudo. É muito importante trabalhar com pessoas bem intencionadas, comprometidas e que acreditam no que estão fazendo e que acreditam que as coisas sempre podem (e devem) ser melhoradas.

As pessoas precisam estar felizes.

É importantíssimo que a empresa reconheça seus talentos, que eles ganhem o que merecem e que eles trabalhem num ambiente agradável. Ninguém trabalha direito e dá 100% do seu potencial se não estiver feliz e satisfeito com a empresa. Pessoas infelizes e insatisfeitas podem acabar com um time inteiro, por isso a empresa tem que dar o primeiro passo e dar todas as condições para que isso não aconteça e, quando acontecer, resolver o problema o mais rápido possível.

Se o foco das pessoas for em “fazer telas”, “testar” ou “escrever software”, você está perdido. O foco das pessoas deve ser o produto, e não a sua função.

Muito desenvolvedor não gosta de fazer teste exploratório “porque isso é função do cara de QA”. Muito designer não gosta de fazer CSS e HTML porque isso é coisa de “desenvolvedor de front-end”. Bullshit! Imagine se um zagueiro está com a bola na linha do gol e diz que não vai fazer o gol porque não é atacante? Não tem essa, o foco é ganhar o jogo, entregar o produto, deixar o cliente feliz, não importa fazendo o que. Com o tempo você descobre a receita do time (quantidade de pessoas de cada especialidade) para que as pessoas passem a maior parte do tempo fazendo sua especialidade, mas isso não significa que elas não devem fazer ou entender de outras coisas.

Escalar não é fácil. Aliás, se for possível, não escale nunca.

Times ágeis funcionam melhor quando são pequenos, porque o universo de pessoas é menor e a comunicação é melhor, as pessoas confiam mais no resto do time e por aí vai. Quando o número de pessoas e de times aumenta, a comunicação fica problemática e isso gera uma porção de problemas, desde coisas triviais como conflitos de merge até coisas mais complexas de resolver como falta de confiança, dificuldade em mudar de direção, dificuldade de passar a visão do produto, pessoas querendo aparecer mais do que outras e por aí vai. Faça um teste: reúna 30 amigos seus e tentem combinar um lugar para almoçar em no máximo 2 minutos. Repita o teste com 3 amigos e compare os resultados. Foi possível combinar um único lugar de forma unânime? Quanto tempo levou? Quais foram os conflitos de interesse? Qual foi o nível de barulho, stress e insatisfação das pessoas? Ter mais pessoas ajudou a fazer com que a decisão fosse mais rápida ou mais demorada? Talvez esse não seja o melhor exemplo do mundo mas vai ser bem fácil de perceber como times grandes se organizam com muito mais dificuldade.

Boas práticas de engenharia e desenvolvimento ágil como automatização, testes, refatoração, programação em par, integração contínua e TDD são fundamentais, imprescindíveis, inevitáveis, totalmente obrigatórias.

Todos os grandes saltos de qualidade e produtividade que demos na história da evolução da Globo.com foram porque essas práticas foram intensificadas e usadas com mais disciplina, e todas as vezes que elas não recebem a devida importância a velocidade diminui, a produtividade baixa e o time entrega menos (e com mais defeitos).

Um dos “problemas” com o Scrum é que ele não fala nada sobre usar essas práticas. Isso é proposital porque o intuito era que ele fosse bastante genérico e simples, mas como muitas pessoas gostam de seguir o livro cegamente sem pensar, elas acabam achando que não é necessário fazer o que não está escrito, e daí a probabilidade de fracasso é gigantesca. Você pode usar Scrum para produzir um marca-passo, por exemplo, mas você seria louco de não testá-lo exaustivamente só porque não está escrito? Você tem que fazer, porque é uma necessidade imposta pelo tipo de projeto. Com software não é muito diferente: se você não faz TDD, seu código fica pouco testável, e consequentemente você refatora menos ou tem dificuldade para fazê-lo. Consequentemente o tempo para implementar novas funcionalidades aumenta cada vez mais e como o cliente está sempre cobrando mais e mais coisas, você passa a testar menos para dar tempo de fazer mais funcionalidades. E por aí vai (para o buraco).

As regras são excelentes quando você não sabe o que está fazendo. Depois que aprender, quebre-as.

Geralmente quando as pessoas começam com Agile o que se recomenda é que você siga as regras à risca por algumas iterações até que você aprenda e que o processo esteja “no sangue”, e só depois que possíveis customizações devem ser feitas. Muita gente confunde isso com “sempre siga as regras à risca”. Por exemplo, hoje alguém me convenceu numa conversa que o Sprint Planning 2 do jeito que um determinado time estava fazendo estava bem inútil, uma grande perda de tempo. A sugestão foi fazer uma coisa mais “just-in-time”, ou seja, na hora que a história começar a ser desenvolvida. Muita gente pode falar que “ah, mas não é assim que o Scrum funciona” ou o clássico “aqui na empresa nós não fazemos desse jeito”. Se você tem um bom motivo para mudar as regras do jogo, discuta o assunto com o time e implemente as melhorias. Não existe essa coisa de “as regras do Scrum”, existem times produtivos com alta capacidade de adaptação e em constante evolução ou times que passam 50% do tempo discutindo o processo e não deixam o cliente feliz.

Trabalhar num ambiente ágil é muito muito muito mais divertido.

Acabei de passar quase 40 dias de férias e em conferências. Muita gente estaria odiando voltar para o trabalho depois disso, mas eu gostei. Quando eu cheguei hoje na empresa depois de mais de 1 mês a minha mesa já não era mais minha e eu não achava meu computador. O escritório mudou totalmente e o time que eu estava está todo misturado. Quando eu entrei na sala as pessoas estavam em pé discutindo, rabiscando no quadro e o barulho estava alto pra caramba. Depois de contar as novidades, de almoçar e de alguns updates, passei o resto da tarde programando em par numa tarefa que nem eu e nem o meu par fazíamos idéia de como resolver, mas juntos descobrimos como fazer e resolvemos o problema. Foi um dia caótico porém muito produtivo e muito divertido, como a maioria dos que eu tenho. Tudo muda muito e está em constante evolução, e cada dia é um novo desafio. Se você gosta de ficar escondido atrás da “baia” e tem dificuldades em dividir o seu teclado com um amigo, recomendo fortemente que você não use Agile.

Agile não é o Santo Graal.

Nenhum processo de desenvolvimento (ágil ou não) é perfeito. Muita gente gosta, muita gente não gosta, alguns não se adaptam, outros se motivam a cada dia com os novos desafios e é assim que as coisas funcionam. “Agile é tão perfeito” que quando as coisas dão errado é muito mais fácil culpar o seu processo e reclamar que ele não funciona. Bullshit! Como o Jeff Patton fala, as pessoas fazem isso porque o processo não vai se defender de você e porque é muito mais difícil assumir e enxergar os problemas de verdade. Uma das chaves de ser bem sucedido nesses processos é entender que eles são apenas ferramentas muito simples e que se não estão funcionando é porque você precisa encontrar e resolver algum problema da sua empresa, do seu time, das pessoas ou do que quer que seja. Não bote a culpa no processo.

As pessoas são mais importantes que o processo. Foco nas pessoas.

São elas que fazem tudo acontecer. Quanto mais agentes de mudança sua empresa puder ter, melhor. A empresa tem que reconhecer essas pessoas e motivá-las para que elas motivem ainda mais seus pares e assim por diante. É preciso dar liberdade para elas criarem, tentarem coisas novas e errarem sem medo de serem repreendidas. Faça de tudo para que todos estejam felizes e motivados. Resolva os conflitos. Coloque tudo em pratos limpos. Trate todos com respeito e como amigos. Faça as pessoas crescerem e deixe (e ajude) que elas tenham visibilidade dentro da empresa. De todas as coisas que eu vi até hoje, nada é mais eficaz do que ter as pessoas certas do seu lado.

Nada disso é definitivo e eu posso mudar de opinião a qualquer momento sobre qualquer uma dessas coisas. Aliás, hoje numa conversa aprendi que é ótimo mudar de opinião, porque significa que você aprendeu alguma coisa nova/diferente que te fez pensar de uma forma nova/diferente e, portanto, você evoluiu. Fica então a última:

Crie sua opinião, aprenda mais e mude sua opinião. Esteja em constante evolução.

Gestão da Qualidade

2010-04-26T19:31:00.003-03:00

Compre o livro Gestão da Qualidade.

Excelente publicação. Aborda a evolução do processo da qualidade, como inspeção, controle estatístico, garantia da qualidade, gestão estratégica da qualidade e como a qualidade é vista nos dias de hoje.

Parte dos conceitos básicos, como fundamentos da qualidade e as principais linhas de pensamento, contemplando o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), as Normas ISO (certificação e sistemas integrados de gestão), a padronização e melhoria, com a Trilogia Juran, o Ciclo PDCA e o gerenciamento da melhoria.

Aborda algumas ferramentas de gerenciamento, como Brainstorm, cartas de controle, diagrama de causa e efeito, diagrama de dispersão, estratificação, fluxograma, folha de verificação, gráfico de Pareto, histograma, matriz GUT, 5W2H, dentre outras ferramentas.

Como um bom livro sobre qualidade, aborda métodos específicos de gestão, como 5S, Seis Sigma, DMAIC, desdobramento da função qualidade, benchmarking, reengenharia, análise de valor e outros métodos.

Finalizando, contempla o que é qualidade em projetos (planejamento, garantia e controle da qualidade).

Excelente livro para se ter uma noção de tudo que envolve o assunto qualidade. Ótimo ponto de partida para quem quer conhecer o assunto e ter um norte para futuros aperfeiçoamentos.

Recomendo.

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Negociação e os Ídolos de Bacon

2010-04-24T08:37:00.001-03:00

Francis Bacon (1561-1626) é considerado o pai da filosofia moderna. Sua principal obra filosófica é o Novum Organum.

Em Novum Organum, Bacon analisou as falsas noções - denominadas por ele de ídolos - que se revelam responsáveis pelos erros cometidos pela ciência ou pelos homens que dizem fazer ciência, categorizando-as em quatro, a saber:

Ídolos do Foro: Influência do meio na maneira como interpretamos a realidade. Preconceitos de linguagem decorrentes de palavras mal definidas, significando coisas diferentes.

Ídolos do Teatro: Preconceitos dos sistemas filosóficos que abraçamos, tradições que os compõem, e passam a justificar a legitimar a exclusão de novas ideias.

Ídolos da Tribo: Preconceitos inerentes à própria natureza humana. Como saber se o que se vê não é condicionado pelo que se é, pelas percepções pessoais.

Ídolos da Caverna: Influência da história de vida de cada um impactando a interpretação da realidade. São os preconceitos da própria experiência pessoal.

Em uma negociação, seja ela de qual tipo for, é essencial identificar os ídolos presentes, a fim de controlá-los de maneira eficiente. Essa variação interpessoal da presença dos ídolos exige do negociador uma atenção draconiana.

Negociação e Administração de Conflitos

2010-04-23T21:32:00.002-03:00

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A parte introdutória do livro apresenta os conceitos associados aos processos de negociação e de administração de conflitos, abordando os tipos, causas e formas de se intervir em conflitos, as abordagens de negociação, aspectos relacionais e substantivos, estratégias e táticas nas negociações e comportamento ético, comunicação e maximização de resultados em relacionamentos.

Os aspectos relacionais apresentam os critérios e procedimentos objetivos, descrevendo sobre as características do bom negociador, inclusive listando as principais características praticadas pelos negociadores brasileiros. A diversidade nas negociações, precauções associadas ao relacionamento e desafios relacionais no desenvolvimento do projeto também são abordados.

Já nos aspectos substantivos, é enfatizada a importância do escopo, MACNA (Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo), a negociação de qualidade, prazo, preço e aquisição.

O livro finaliza com os aspectos práticos que favorecem as negociações e a administração de conflitos, envolvendo o planejamento e preparação, a execução e o controle das condições e avaliação.

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Gerenciamento de Aquisições em Projetos

2010-04-21T21:10:00.003-03:00

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Mais um livro da série Management da FGV, trata dos assuntos relativos ao processo de contratação/aquisição em projetos.

Inicialmente o livro apresenta os conceitos e contextualiza o processo de aquisição em projetos, apresentando as três etapas (pré-contratação, contratação e pós-contratação) do gerenciamento de aquisições.

Questiona o que deve ser adquirido em projeto, se o objeto em questão deve necessariamente ser contratado ou se pode ser feito pela equipe do projeto (decisão make or buy) e quão detalhada deve ser a especificação de um objeto que irá ser contratado.

Aborda o processo de solicitação de proposta, juntamente com os documentos necessários e os critérios de avaliação de tais propostas. Em seguida trata da divulgação das propostas, obtenção e classificação das mesmas, aplicando critérios de avaliação e utilizando estratégias para eliminação de concorrentes e negociação de tais propostas.

Na área de administração de contratos, o livro aborda as políticas de administração, o processo de gerenciamento aplicado à administração, o próprio processo de administração e as melhores práticas na administração de contratos.

O livro conceitua o encerramento de contratos descrevendo também o processo de encerramento. Disserta sobre os riscos no gerenciamento de aquisições, os riscos associados aos tipos de contratos, a importância do planejamento das aquisições, informações necessárias para o planejamento das aquisições, como planejar e onde representar tal planejamento.

O livro fornece uma visão ampla do que envolve o gerenciamento de aquisição em projeto, lista os principais conceitos e mostra o caminho para quem quer se aprofundar mais no assunto.

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Anotações de Aula: Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação

2010-03-20T08:28:00.006-03:00

Profecia auto-realizável: O responsável geral pela distribuição de água no país diz na TV que vai faltar água no dia seguinte. Todos vão querer estocar água um dia antes e no outro dia VAI faltar água!
Não existe pessoa querendo fazer carreira dentro de um call center. Ninguém é atendente junior e sonha ser atendente pleno!
Não se mede benefício levando em conta barato e caro, mas sim Taxa Interna de Retorno (TIR).
A única variável que nos falta para gerenciar o projeto Vida é o prazo!
Diferenciação do século XXI: Inovação.
Curva do ciclo de vida do projeto, que quando integrada gera a Curva S.
Os EUA desaprenderam como mandar um homem para a lua. Não tem documentação sobre o que já foi feito. Vão ter que aprender tudo novamente.
Imperativo da qualidade: Qualidade é fundamental. Não é diferenciação, é obrigação. Ou você tem ou você não entra no jogo.
"Como você vai inovar se você trabalha igual uma mula?!"
3M oferece 12 horas por semana para as pessoas pensarem/criar.
Empresa é um lugar para gerar recursos, gerar lucro e apagar incêndio, não para gerar ideias.
Gerente de projeto não é especialista, é generalista.
Gerente de projeto é antes de tudo um gerente, tem que ter características de gerente.
"Conheço gerente de projeto que a única relação que tem com outra pessoa é o coice!"
O sistema é ótimo para por a culpa, não fala, não reclama, ... A culpa é de quem fez!
A maioria das empresas implanta a tecnologia e só depois vai ver pra que serve. Poucas empresas sabem o que precisam.
Política que não preza a inovação: Quem inovar e dar errado vai ser punido. Professor comentou que era a avaliação de desempenho, feita pelo RH de uma empresa, que inibia a inovação (através da punição).
O erro é a principal ferramenta educativa.
Declaração de escopo: Escopo textual.
WBS: Escopo gráfico.
Tudo o que é eletrônico um dia vai te deixar na mão.
"A direção não suja as mãos, terceiriza para o pessoal do RH".
RH é igual a TI, lidam com intangível, difícil de calcular TIR.
Não há nenhuma empresa que ofereça duas opções de crescimento, uma técnica e outra gerencial. Só existe crescimento gerencial, nunca técnico.
Petrobrás: quem não é engenheiro não sobe de cargo.
"Tem que dar o martelo e dizer pra que serve. Se eu der um martelo e não dizer pra que serve, qualquer coisa que aparecer vira prego".
"Há um movimento que prega que o PMBOK não é uma boa metodologia para gerenciar projetos de TI. Esse movimento está criando o SCRUM, Agile, ..."
Workflow é a representação gráfica de um processo.
Processo é horizontal, se preocupa mais com a função do que com o cargo. Não se preocupa com a hierarquia.
Paradoxo de Solow: Vejo computadores em todos os lados, só não vejo os indicadores de produtividade.
Não adianta alocar TI em cima de um processo idiota. O que você vai conseguir é um processo digitalmente idiota!
O processo de despacho de mala em um aeroporto é um ato de fé, não tem controle nenhum. O processo de controle de mala é falho, não adianta automatizar (TI) esse processo.
KPI: Key Performance Indicator.
SWOT
Forças e Fraquezas (Empresa)
Oportunidades e Ameaças (Mercado)
Descobre-se que celular gera radiação maléfica (ameaça para o mercado). Nokia descobre como neutralizar o efeito da radiação (força da empresa).
Gestão Estratégica da Informação é uma abordagem gerencial que prega o questionamento e inovação de processos produtivos, usando a tecnologia da informação como meio e se apoiando fortemente no gerenciamento de mudanças, para melhoria substancial de performance da empresa, buscando alcançar vantagem competitiva sustentável.
Processos: Conjunto de tarefas interligadas entre si, dependentes do tempo, espaço e pessoas, que recebendo inputs, geram outcomes de valor agregado, seja para o cliente interno ou externo.
Processo é a movimentação de documentos. O que anda em um processo é o documento.
Em qualquer curso de TI o ator principal tem que ser processo e não TI.
VRIO: Valioso, Raro, Ilimitável/Insubstituível, Organizável.
VCS: Vantagem Competitiva Sustentável.
VCT: Vantagem Competitiva Temporária.
PC: Paridade Competitiva.
DC: Desvantagem Competitiva.
TI não é estratégia. Estratégia são os processos e as pessoas que você contrata.
"TI puro sangue": a pessoa de TI que só vê TI na sua frente, não tem conhecimento sobre pessoas ou estratégias.
Quando se trabalha para uma empresa tem que vestir a camisa, mas nunca pode se esquecer de ter uma camiseta por baixo, porque a empresa pode tirar tua camisa, e se não tiver uma por baixo, você vai pegar uma pneumonia!
Output de um Planejamento Estratégico: Projetos. Não se pode fazer todos os projetos ($), ai que entra o gerenciamento de portfólio.
Cada processo tem uma forma específica para ser medido. Call center, por exemplo, usa TMA (Tempo Médio de Atendimento).
Projeto
1º: Concepção
2º: Gerenciamento
Não cabe ao gerenciamento de projeto uma concepção do projeto.
Gerente de projeto gerencia, e não necessariamente concebe o projeto.
Nós (MBA) estamos sendo preparados para gerenciar e não obrigatoriamente conceber.
Termo de Abertura: Um leigo tem que ler e entender o que se quer.
Estádio João Havelange: Faltando um mês para a entrega do projeto, descobriu-se que só tinham 4 banheiros. O estádio era para 45 mil pessoas. Resultado, faltando uma semana a marreta estava comento solta para fazer mais banheiros.
Principais doenças/patologias de um processo:
- Fragmentação ("deixa que eu deixo"). O documento do projeto simplesmente para porque ninguém faz nada.
- Redundância ("vão duas pessoas chutar a bola"). Mais de uma pessoa fazendo a mesma coisa.
- Gargalo. Joga uma série de atividades em cima de uma pessoa que não consegue dar vazão a tudo.
"Definição de casal feliz hoje em dia: vão juntos ao shopping e voltam sem ter brigado!"
Ações: se você entrar em um taxi e o motorista começar a conversar sobre ações, ordinária, preferencial, ... corre vender tudo o que você tem, porque se até um motorista sabe, tem muita gente sabendo (bolsa em alta, muita notícia sendo divulgada).
Projetos por engenharia simultânea tendem a terminar antes e serem mais baratos que engenharia serial.
Se eu como duas bananas e você não come nenhuma, em média nós comemos uma banana. O fato de você estar com fome é explicado pelo desvio padrão.
QSMS: Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Segurança Ocupacional.
MBA é um curso informativo, o importante é a resposta
Mestrado, o importante é a pergunta.
Quem tem SWOT é a empresa e não o projeto.
"A empresa está tão preocupada em pensar no futuro que não dá tempo de controlar o passado (processos já criados)".
"O diabo mora nos detalhes".
"Quando você faz um mestrado/MBA você tem uma dificuldade tremenda em voltar a trabalhar na sua empresa devido a imbecilidade que tem lá dentro!"

Funcionário novo?

2010-03-18T20:52:00.000-03:00

Um funcionário novo na sala de correspondência da empresa, observou um homem mais velho sentado num canto, classificando correspondências, pesando pacotes, colocando selos e fazendo outros trabalhos simples, e perguntou a seu supervisor quem era aquele homem.

"Aquele é José." disse o supervisor. "Ele trabalha para a empresa há 35 anos e está próximo da aposentadoria."

"Verdade?" respondeu o funcionário. "Ele sempre esteve na sala de correspondência?"

"Não, disse o supervisor, ele saiu há muitos anos atrás, e após ter trabalhado durante vários anos como gerente de projetos - pediu transferência para aqui novamente."

Superficialmente, a função de um gerente de projetos deveria ser fácil de descrever. Na verdade, sob a perspectiva de um livro texto, provavelmente é. Mas, o desafio de entender as funções e as responsabilidades do gerenciamento de projetos é diferente de empresa para empresa.

Fonte: Função de um gerente de projetos (TenStep)

A Negociação: João, Maria e a Laranja

2010-02-21T17:08:00.001-03:00

João e Maria, irmãos, encontram-se na cozinha de casa discutindo sobre a posse de uma laranja. O pai chega em casa, observa a discussão e resolve mediar a situação. Se ele tiver passado por um dia difícil chegando estressado do trabalho, muito provavelmente ficará aborrecido com uma briga aparentemente inútil e pode tomar uma decisão precipitada chegando até os dois, que não conseguem entrar num acordo, dizendo:
– Vocês têm cinco minutos para resolverem quem vai ficar com a laranja porque do contrário eu vou usá-la para mim!

João e Maria olham entre si e notam que se não entrarem em acordo, será gerada uma situação em que nada levarão para si. Raciocinam que devem dividir a laranja pois, tal divisão poderá proporcionar, pelo menos alguma satisfação. Um novo problema surge: quem vai dividir a laranja? Nova confusão!

João e Maria são irmãos, jovens, ainda conviverão por muito tempo. Inicialmente tendem a discordar quanto à divisão. Quatro minutos se passam e nenhuma solução é encontrada. Encontram-se pressionados pelo tempo. João, furioso, sobe na mesa para amedrontar Maria e conseguir, por pressão psicológica ser o agente da partilha. Neste momento, vendo o mundo por outro ângulo, uma idéia vem à sua mente: Por que não pedir a um terceiro que faça a partilha? Maria concorda. Pedem ao pai que divida a laranja.

O pai, agora mais calmo, pois teve o mérito de neutralizar uma discussão em família, adota a posição de um mediador Salomônico e ele diz para os filhos: – Ok, os dois querem a laranja, está ótimo, façamos uma divisão com equidade: João você divide a laranja; Maria, você pega o primeiro pedaço.

Essa é uma belíssima decisão porque João vai partir a laranja o mais próximo da metade possível se ele quer satisfazer o máximo do seu interesse, porque sabe que Maria terá a oportunidade de pegar o primeiro pedaço. Se partir pedaços diferentes Maria provavelmente tomará para si o maior porque Maria também quer maximizar o seu prazer. Essa é uma solução elegante. João corta a laranja, Maria pega o primeiro pedaço, João o segundo, cada um vai para o seu lado feliz e satisfeito. O pai feliz e satisfeito porque conseguiu fazer uma partilha igualitária e resolver um conflito entre seus filhos. A família fica feliz e os três saem satisfeitos!

Entretanto, curioso, o pai segue João e observa que ele toma sua metade da laranja, espreme, e obtém para si o suco. João adora suco de laranja!

Seguindo Maria observa que ela toma sua metade da laranja, vai para a cozinha, tira o miolo e joga fora, e pega a casca da laranja coloca numa panela para fazer um doce para sua avó. Maria está feliz da vida porque, pelo menos, conseguiu metade da laranja para fazer um doce. João está feliz da vida porque, pelo menos, conseguiu metade da laranja para fazer seu suco. Aquela posição de cada um querer a laranja inteira para si, escondia interesses complementares, perfeitamente conciliáveis. Maria tinha interesse na casca da laranja e João tinha interesse no miolo da laranja para fazer suco de laranja. Se o pai no momento da decisão salomônica tivesse investigado um pouco mais a situação para tentar entender quais seriam os interesses de cada um, poderia conciliar os interesses, maximizando o prazer de cada um propondo uma solução mais elegante, mais perfeita, que seria tirar a casca da laranja e dar para a Maria entregando o miolo para João. Geraria, assim, uma proposta irrecusável abrindo a laranja e conciliando os interesses dos atores da negociação.

Anotações de Aula: Negociação e Administração de Conflitos

2010-02-21T16:19:00.004-03:00

Quer negociar bem? Aprenda a olhar o assunto com os olhos da outra pessoa.
Todos são ignorantes. Eu sou ignorante. Isso me deixa menos preconceituoso e mais predisposto a entender as coisas com os olhos das outras pessoas.
ZOPA (Zona de Possível Acordo). Qualquer acordo dentro desta zona melhora o estado de satisfação da pessoa. Fora disto, piora o estado de satisfação.
Sempre que surgir uma oportunidade de negócio, o negociador deve primeiro se preparar (pedir um tempo) e depois continuar a negociação.
MACNA (Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo).
- Não deve ser dita para a outra parte da negociação.
- É o que melhor pode ser feito caso a negociação principal não dê certo.
- Vale tanto para vendedor quanto comprador.
- É a primeira pergunta que o negociador deve fazer antes de iniciar a negociação.
Quando um vendedor se mostrar irredutível em uma negociação, dizer a ele que eu (comprador) tenho alternativas melhores (MACNA).
Negociador que oferta por R$ 13.000 e pula para R$ 7.000 é uma "lebre", pula muito o valor!
Deve-se oferecer para o comprador uma legitimidade (esse carro na tabela vale X, mas o meu carro vale mais, pois não tem risco, a quilometragem está baixa, etc.).
Opções: o que eu disponho, as propostas que eu tenho.
Alternativas: O que me resta caso nenhuma opção seja atingida.

Eficiência e Eficácia

2010-02-10T07:04:00.003-02:00

Segundo Peter Drucker, as diferenças entre eficácia e eficiência são:

Eficiência

faz as coisas corretamente
soluciona problemas
economiza recursos
cumpre obrigações
diminui custos
sistema fechado
ganhador
curto prazo

Eficácia

faz as coisas corretas
antecipa-se aos problemas
otimiza a utilização de recursos
obtém resultados
aumenta os lucros
sistema aberto
vencedor
longo prazo

Colaborador ou Subordinado?

2010-01-30T20:31:00.002-02:00

Colaborador: Co + labora, trabalha com. É aquele que se convida para um churrasco, chega a hora que quer, vai embora a hora que quer, ... A empresa não tem colaboradores, tem subordinados;
Subordinado: Sub + ordenado, está sob ordens.

Com uma história fica mais simples entender: "O chefe contou uma piada em uma reunião, todos riram, menos um. O chefe chegou pra esse que não riu e disse:

- Chefe: Eu contei uma piada.
- O que não riu: Eu ouvi.
- Chefe: Você não riu.
- O que não riu: Não, inclusive achei de mau gosto.
- Chefe: Você não tem medo de falar isso pra mim?
- O que não riu: Absolutamente que não, eu não trabalho aqui!"

Funções básicas de um gestor

2010-01-16T10:03:00.001-02:00

Drucker identifica cinco funções básicas de um gestor:

Define objetivos
Ele determina quais devem ser os objetivos. Decide o que deve ser feito para atingir esses objetivos e os transmite às pessoas cujo desempenho é necessário para alcançá-los.

Organiza
Ele analisa as atividades, decisões e relações necessárias. Classifica o trabalho. Divide esse trabalho em atividades e em tarefas gerenciáveis. Agrupa as tarefas em uma estrutura organizada. Escolhe pessoas para o gerenciamento dessas unidades e para as tarefas a serem realizadas.

Mede os resultados
O gestor estabelece parâmetros – e poucos fatores são tão importantes quanto este para o desempenho da organização e de cada pessoa que faz parte dela.

O gestor garante que cada profissional tenha acesso a medidas que tratem do desempenho da organização como um todo e, ao mesmo tempo, do trabalho do indivíduo. Ele analisa, avalia e interpreta o desempenho. Como em qualquer outra área de seu trabalho, comunica o significado.

Motiva e comunica
Ele forma uma equipe com as pessoas que são responsáveis pelas diversas tarefas. E faz isso por meio das práticas e com seu relacionamento com as pessoas com as quais trabalha. Ele também faz isso através de decisões que envolvem pagamento, posição e promoção. Ele usa comunicação constante, falando e ouvindo seus subordinados, superiores e colegas.

Desenvolve pessoas (inclusive ele mesmo)
Um gestor competente não é necessariamente um líder, e vice-versa. As organizações precisam de ambos.

A discussão sobre os termos "chefe" ou "líder" parece mais restrita a aspectos semânticos, no que se refere ao uso palavras que se tornaram estereotipada: "corretor" virou "consultor" imobiliário ou de seguros, "vendedor" agora é "representante técnico" e "Chefe", então, virou "Líder".

Fonte: Arquitetura Organizacional - Alexandre Oliveira

A Estratégia como elemento do Projeto

2010-01-16T09:08:00.002-02:00

É surpreendente verificar que, ao final da década de 40, Peter Drucker já advertia que o sucesso da empresa era função direta de:

tornar-se eficaz;
identificar e realizar seu potencial;
transformar-se em uma empresa diferente para um futuro igualmente diferente.

Cada tarefa requer uma abordagem diferente, levanta questões diferentes e cada qual apresenta conclusões diferentes, não obstante, inseparáveis. São aspectos que precisam ser atingidas ao mesmo tempo. Todos devem ser realizados na mesma organização, com o mesmo potencial humano, conhecimento e dinheiro e no mesmo processo empresarial.

O futuro não será feito amanhã — está sendo construído hoje e, em grande parte, pelas decisões e ações tomadas com respeito aos empreendimentos de hoje.

Para resolver qualquer uma dessas tarefas ao mesmo tempo, é necessário compreender a verdadeira realidade da empresa como um sistema econômico, a sua capacidade de desempenho econômico e a relação entre recursos disponíveis e resultados possíveis.

As empresas são diferentes, mas as atividades assemelham-se muito, independentemente de tamanho e estrutura, produtos, tecnologia e mercados, cultura e competência administrativa. Existe uma realidade empresarial comum.

Há dois conjuntos de generalizações que se aplicam à maioria das empresas na maior parte do tempo: um diz respeito aos seus resultados e recursos; o outro relaciona-se aos seus esforços.

Juntos conduzem a várias conclusões sobre a natureza e direção da tarefa empresarial.

É o próprio Drucker quem reconcilia estes pontos:

Os resultados e os recursos estão fora da empresa
Os resultados não dependem de qualquer pessoa ou fator dentro do controle da empresa. Dependem de algo localizado externamente — o consumidor numa economia de mercado, as autoridades políticas numa economia dirigida. Será sempre um elemento externo que decidirá se os esforços da empresa se transformarão em resultados econômicos ou em esforço inútil e perdido.

O mesmo se aplica ao único recurso positivo de qualquer empresa: o conhecimento. Outros recursos — dinheiro ou equipamento, por exemplo — não conferem qualquer vantagem. O que diferencia uma empresa de outra quanto aos recursos específicos é sua habilidade de empregar o conhecimento de todas as espécies — do científico e técnico ao social, econômico e administrativo.
Resultados econômicos são conquistados graças à liderança, não por mera competência
Os lucros são a recompensa por uma contribuição única, ou pelo menos diferenciada, num setor significativo; e o que é significativo é decidido pelo mercado e pelo cliente.

Só se chega ao lucro oferecendo algo que o mercado aceite como valor e pelo qual deseje pagar. E o valor sempre implica a diferenciação da liderança.

Isso não significa que a empresa precise ser o gigante do ramo, nem que tenha de estar em primeiro lugar em sua atividade.

Ser grande não é o mesmo que ser líder.

Em muitos setores, a maior empresa de modo algum é a mais lucrativa, já que tem que manter linhas de produtos, suprir mercados ou empregar tecnologias quando não puder realizar uma tarefa distinta e muito menos única.

O segundo lugar, ou mesmo o terceiro, é muitas vezes preferível, pois,possibilita que a empresa se concentre num segmento do mercado, numa classe de cliente, numa aplicação da tecnologia, nos quais muitas vezes se baseia a liderança verdadeira.

Mas a empresa que deseja obter resultados econômicos precisa ter liderança em alguma coisa de real valor para um cliente ou mercado.

A menos que exista tal posição de liderança, a atividade comercial, o produto ou o serviço tornam-se marginais e perdem a capacidade de sobreviver a longo prazo e de produzir lucros.

A atividade comercial tende a declinar da liderança para a mediocridade. E o medíocre está muito próximo de se tornar marginal.

Será, então, tarefa do gestor inverter a tendência normal.

É sua missão concentrar as atividades comerciais nas oportunidades, livrando- as de problemas.

É preciso recriar a liderança e reagir contra a tendência à mediocridade, substituir a inércia e seu impulso por nova energia e nova direção.

Para que se obtenham resultados econômicos é necessário que os executivos concentrem seus esforços no menor número de produtos, linhas de produtos, serviços, clientes, mercados, canais de distribuição, e assim por diante, que produzirão a maior renda.

É também necessário que os esforços da assessoria estejam concentrados naquelas poucas atividades capazes de produzir resultados comerciais significativos. Nenhum outro princípio de eficácia é tão constantemente transgredido hoje em dia quanto o princípio básico da concentração.
Os resultados são obtidos pelo aproveitamento das oportunidades, não pela resolução dos problemas
Tudo o que se pode esperar lucrar com a resolução de um problema é a restauração da normalidade. Na melhor das hipóteses, elimina-se uma restrição sobre a capacidade da empresa de obter resultados.

Os resultados, em si, têm que vir do aproveitamento de oportunidades.

Portanto, é urgente, manter na consciência que, para produzir resultados, os recursos precisam ser destinados às oportunidades e não aos problemas.

Não se podem deixar de lado todos os problemas, mas eles podem e devem ser minimizados.

Considera-se hoje que a "maximização das oportunidades" é a definição mais precisa da responsabilidade empresarial. Significa que a eficácia, ao invés da eficiência, é essencial nos negócios.

A questão apropriada agora não é como fazer as coisas de modo certo, mas como encontrar as coisas certas a serem feitas, e nelas concentrar os recursos e esforços.

Dizer que a maioria dos executivos emprega boa parte de seu tempo em resolver os problemas de hoje seria um eufemismo.

Eles empregam o grosso de seu tempo com os problemas de ontem. Isso é, em grande parte, inevitável. O que existe hoje é necessariamente o produto de ontem.

Na realidade toda empresa considera os acontecimentos passados como algo normal, tendo forte inclinação a rejeitar como anormal tudo o que não se adapte ao padrão.

O que existe, portanto, está sempre envelhecendo.

Qualquer decisão ou ação humana tende a envelhecer no momento em que é tomada.

É sempre fútil restaurar a normalidade; "normalidade" é apenas a realidade de ontem. A tarefa não consiste em impor o "normal" de ontem a algo "mudado" hoje; mas em modificar a atividade comercial, seu comportamento, suas atitudes e expectativas — bem como seus produtos, mercados e canais distributivos —, para que se adaptem às novas realidades.

Fonte: Arquitetura Organizacional - Alexandre Oliveira

Burocracia

2009-12-22T21:48:00.002-02:00

Em síntese, as três principais características da burocracia podem ser resumidas como:

Formalismo: Necessidade de registros escritos de regras, procedimentos, decisões ou quaisquer atos administrativos que possam criar uma "memória" organizacional;
Impessoalidade do Poder: Mover o centro de autoridade de uma pessoa para um cargo evitando atitudes arbitrárias por parte de quem detenha algum poder de decisão, tanto no âmbito organizacional quanto na perspectiva individual;
Profissionalismo: Identificação, formação e utilização de pessoas capacitadas para executares uma determinada tarefa, especialmente pelo fato de poder advir do cargo.

Gerenciamento de pessoas em projetos

2009-11-08T16:33:00.003-02:00

Compre aqui o livro Gerenciamento de pessoas em projetos.

Mais um livro da série FGV Management. Aborda como é visto o aspecto humano em projetos, desde a diversidade nas equipes, ética, caráter e integridade pessoal até as teorias de motivação de pessoas.

É senso comum que pessoas é o assunto mais importante de qualquer projeto, e nada mais correto do que saber como lidar com elas, uma vez que serão elas que farão o projeto dar certo, ou não.

O livro também aborda as competências e responsabilidades de um gerente de projeto, o planejamento de pessoas em projeto, como recrutamento, remuneração e treinamento, a formação da equipe, tratando as fases de desenvolvimento da equipe, seus papéis e responsabilidades, o desenvolvimento das pessoas, liderança e relacionamentos interpessoais e gerenciamento de conflitos.

Excelente livro, para gerentes de projetos, membros de equipe ou qualquer pessoa interessada em relacionamentos interpessoais.

Recomento.

Compre aqui o livro Gerenciamento de pessoas em projetos.

Cuidado com contratos

2009-10-18T16:34:00.002-02:00

Caso de um projeto real de implantação de SAP numa grande indústria siderúrgica entre 1997 e 1999.

A negociação do contrato deste projeto durou mais de 8 meses e a integradora da solução que era também um grande fornecedor de Hardware foi obrigado a ceder à pressão do cliente reduzindo o valor do contrato original de cerca de US$ 9 milhões para algo em torno de US$ 5 milhões via redução de escopo.

Por exemplo, o Hardware e licenças de SAP R/3 foram excluídos e posteriormente mais itens foram cortados para atender ao valor que o cliente estava disposto a pagar a integradora, entre os quais treinamento de usuário final. O projeto de 20 meses iniciou e após um ano o cliente questionou o gerente do projeto durante uma das reuniões de status do projeto, o plano de treinamento de usuário final.

O gerente do projeto respondeu na hora que tal treinamento estava fora do escopo do projeto. O cliente não gostou da resposta e escalou o assunto para esferas superiores do gerente do projeto.

O PMO desta empresa junto com executivo responsável pelo projeto foram discutir o assunto com o cliente que insistiu que treinamento era responsabilidade contratual da integradora, citando a clausula 43 na página 10 do contrato onde estava escrito apenas: "O treinamento será por conta da contratada".

Os representantes da integradora na reunião, tentaram em vão demonstrar que o item treinamento dos usuários finais (algo em torno de 700m pessoas) foi cortado nas negociações para dar os descontos que o cliente pediu.

O cliente insistiu que este fato não foi comunicado e nem registrado no contrato, ademais o Diretor de Compras da empresa apresentou um FAX de consulta enviado ao predecessor do executivo presente na reunião datada 3 meses antes da assinatura do contrato, com o seguinte teor resumido:

Cliente: O que é treinamento no contexto de implementação de SAP R/3?

Isto colocado, não havia mais como argumentar, pois esta evidência definiu e qualificou a palavra "Treinamento" escrita na referida cláusula. Este escopo não previsto causou US$ 230 mil de estouro no custo do projeto.

Frases

2009-10-09T13:10:00.001-03:00

"Gerenciar é fazer direito as coisas, liderar é fazer as coisas certas" - Peter Drucker
"Como gerente você é pago para estar desconfortável. Se você está confortável, é um sinal seguro de que você está fazendo as coisas erradas." - Peter Drucker
"Muito do que chamamos de gerenciamento consiste em dificultar que as pessoas façam o seu trabalho." - Peter Drucker
"Clientes não querem produtos, clientes querem soluções."
"O processo de planejamento das empresas gera um resultado paralelo, que é o aprendizado proporcionado." - Jorge Gerdau

Papéis e responsabilidades

2009-09-24T13:15:00.002-03:00

A descrição dos papéis e responsabilidades necessários para realizar um projeto é resultado do processo de planejamento de recursos humanos e deve conter os seguintes itens:

Papel: descreve a parte de um projeto pela qual uma pessoa é responsável. Sua clareza em relação à autoridade, responsabilidades e limites é essencial para o sucesso do projeto. Exemplos: engenheiro civil, advogado judicial, analista de negócios e coordenador de testes;
Autoridade: o direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões ou assinar aprovações. Exemplos de decisões que precisam de autoridade clara: seleção de um método para terminar uma atividade, aceitação de qualidade e respostas a variações do projeto;
Responsabilidades: o trabalho que um membro da equipe do projeto deve realizar para terminar as atividades do projeto;
Competência: a capacidade para apreciar, decidir ou realizar as atividades do projeto. Se os membros da equipe do projeto não possuírem as competências necessárias, o desempenho poderá ser comprometido. Essas deficiências podem ter como resposta treinamento, contratação, mudanças do cronograma ou mudanças do escopo.

O atendimento aos requisitos de pessoas no projeto deve ser feito por meio de recrutamento e seleção de profissionais, conforme necessário.

Fonte: Gerenciamento de Pessoas em Projetos

Gerenciamento de comunicação em projetos

2009-09-17T23:34:00.002-03:00

O livro contempla uma visão geral da comunicação em projetos, passando pelo planejamento, execução e monitoramento e controle.

Ao final do livro encontram-se artefatos que são usados em um plano de comunicação, como modelo de Ata de Reunião, de Lições Aprendidas e de Solicitação e Análise de Mudanças.

Mais um excelente livro da série Gerenciamento de Projetos, da FGV Management.

Gerenciamento de riscos em projetos

2009-07-05T17:42:00.004-03:00

Compre o livro Gerenciamento de riscos em projetos no Submarino

Um livro da série Gerenciamento de Projetos, uma publicação FGV Management. Aborda o Histórico, contexto e identificação de riscos, a Análise dos riscos, Ferramentas auxiliares e respostas aos riscos e o controle dos riscos e o diferencial competitivo.

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Gerenciamento do tempo em projetos

2009-06-30T07:13:00.002-03:00

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Um livro da série Gerenciamento de Projetos, uma publicação FGV Management. Aborda os processos de Definição das atividades, Sequenciamento de atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma.

Há explicações e exemplos sobre Análise do valor agregado e sobre Corrente crítica.

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Técnicas de Negociação

2009-06-17T21:07:00.002-03:00

Ataque - "Se você não conhece os detalhes do plano estratégico da sua empresa, certamente você deve desistir do seu negócio";
Insulto pessoal - "Se você ainda não entendeu o projeto ou suas atividades diárias, peça para sair do projeto!";
Mocinho, bandido - Uma pessoa tende a ajudar um lado enquanto a outra procura atrapalhar a negociação;
Prazo - "Temos que embarcar para o Rio de Janeiro amanhã às 15:00hr, logo, devemos terminar com estas negociações próximo deste horário";
Mentira;
Autoridade limitada - "Infelizmente não posso concordar com uma redução em 7 meses desta etapa do projeto, tenho autoridade para aceitar apenas 4 meses". Declarações desta natureza podem ou não ser verdadeiras;
Justo e cabível - "Tenhamos bom senso, vamos aceitar esta proposta e darmos isto por concluído";
Intervalo - "Vamos resolver esta questão da próxima vez que nos encontrarmos".

Fonte: Exame PMP - A Bíblia

Pessoas

2009-06-08T12:57:00.002-03:00

"É preciso lembras que quem executa as atividades de um projeto são pessoas. E, portanto, quanto maior o conhecimento sobre a euipe e maior a atenção na gestão delas, melhor o desempenho do projeto, tanto no que diz respeito aos prazos de execução, quanto em relação aos demais critérios de sucesso."

Fonte: Gerenciamento de Tempo em Projetos

Manual Prático do Plano de Projeto

2009-06-02T21:20:00.004-03:00

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Manual Prático do Plano de Projeto, escrito por Ricardo Vargas, demonstra através de um exemplo completo como desenvolver um plano de projeto, apresentando e explicando todas as suas componentes.

Pra quem está iniciando em gerenciamento de projetos e que ainda não teve um contato direto com um plano de projeto, o livro é extremamente indicado.

O livro vem acompanhado de um CD com diversos softwares para teste, bem como os documentos e modelos do plano de projeto ilustrado no livro.

Recomendo.

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Sinais para antever conflitos

2009-05-20T20:46:00.001-03:00

Sinais de advertência para antever conflitos, por Nigel Nicholson, renomado professor de Comportamento Organizacional da London Business School, no Mundial de Gestão de Empresas Familiares.

Mudanças súbitas de comportamento;
Reclamações de injustiças;
Erros incomuns e elementares;
Falha na comunicação;
Decisões tomadas tardiamente;
Discordâncias sobre o processo;
Metas e responsabilidades vagas;
Falta de contato entre as pessoas;
Percepções de privilégios;
Incapacidade de abrir mão;
Recompensas iníquas;
Falta de vozes independentes;
Planejamento falho;
Nenhum diálogo franco e sincero;
Rotatividade de altos executivos;
Fofocas e maledicência;
Facções;
Nepotismo;
Parasitas;
Líderes relutantes.

Fonte: HSM

Guia PMBOK 3ª Edição

2009-05-19T07:11:00.003-03:00

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Exame PMP - A Bíblia

2009-05-19T06:49:00.003-03:00

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Claudio Adonai Muto e Bruno Taveira fazem uma recompilação do conteúdo abordado no Guia PMBOK 3ª Edição.

Com uma estrutura idêntica ao Guia PMBOK, o livro apresenta, utilizando uma definição complementar ao Guia PMBOK, os conceitos de gerenciamento de projetos, com exemplos práticos, dicas e exercícios para ajudar o entendimento do conteúdo.

Ao final do livro é apresentado o código de Responsabilidade Profissional e Social, divulgado pelo PMI para as pessoas que possuam alguma ligação com o Instituto, sejam PMP's, membros do PMI ou mesmo voluntários do PMI.

Cobre alguns assuntos não contemplados no Guia PMBOK e que são cobrados no exame para certificação PMP.

O diferencial do livro são os assuntos não contemplados no Guia PMBOK, como os exercícios e o código de Responsabilidade Profissional e Social, as outras definições são também encontradas no PMBOK.

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Gerenciamento do escopo em projetos

2009-05-18T21:32:00.003-03:00

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Um livro da série Gerenciamento de Projetos, uma publicação FGV Management. Apresenta a teoria que envolve o gerenciamento de escopo em projetos, dando ênfase a Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

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Conceitos sobre Recursos Humanos

2009-05-11T07:11:00.003-03:00

Motivação X Satisfação

Satisfação: Atendimento de uma necessidade ou sua eliminação;
Motivação: Conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo.

Teoria da Expectativa
As pessoas/recursos pensam seriamente em quanto esforço devem colocar em uma tarefa antes de realizá-la. A motivação está associada a um resultado. (Victor Vroom)

Teoria Z
Pessoas/recursos são motivadas por suas necessidades de auto-estima e auto-realização.

Teoria de McGregor do X e Y
McGregor acreditava que existiam dois grupos básicos de trabalhadores:

Grupo X: São as pessoas que precisam ser monitoradas constantemente, pois são incapazes, evitam trabalho a todo custo e qualquer tipo de responsabilidade;
Grupo Y: São pessoas que não precisam ser monitoradas, pois são ativas, desejam alcançar oportunidades para desenvolvimento pessoal e respeito próprio.

Teoria de Herzberg
Baseada em duas categorias diferentes de necessidades, totalmente independentes entre si, que irão influenciar o trabalho de maneira diferente.

Higiênicos
São os fatores higiênicos relacionados ao ambiente de trabalho:

Condições de trabalho;
Salário;
Vida pessoal;
Relacionamento no trabalho;
Segurança;
Status.

A ausência de um desses fatores irá desmotivas o recurso/pessoa, mas a melhoria não trará benefício algum.

Motivacionais
São fatores relacionados ao trabalho em si:

Responsabilidade;
Atualização;
Crescimento profissional;
Reconhecimento.

Hierarquia das Necessidades de Maslow
Maslow acreditava que as pessoas não trabalhavam apenas por dinheiro, segurança e estabilidade, mas para buscar a melhoria em suas habilidades e conhecimento (auto-realização). Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas estiverem insatisfeitas.

Com base nesse raciocínio, Maslow criou uma pirâmide identificando as áreas que motivam as pessoas. O topo da pirâmide só seria alcançado uma veez que as áreas da base fossem transpostas, satisfazendo as necessidades das pessoas/recursos.

Necessidades fisiológicas: são as necessidades vegetativas relacionadas com a fome, o cansaço, o sono, o desejo sexual, etc. - necessidades que dizem respeito à sobrevivência mais imediata do indivíduo e da espécie, constituindo pressões fisiológicas que levam o indivíduo a buscar ciclicamente a sua satisfação;
Necessidades de segurança: levam o indivíduo a se proteger de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. A procura de segurança, o desejo de estabilidade, a fuga ao perigo, a busca de um mundo ordenado e previsível são manifestações dessas necessidades de segurança. Como as necessidades fisiológicas, as de segurança também estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo;
Necessidades sociais: relacionadas à vida associativa do indivíduo com outras pessoas. A ação e a participação levam o indivíduo à adaptação social, às relações sociais e mesmo às ações conjuntas de cidadania;
Necessidade de estima: relacionadas ao ego. Orgulho, auto-estima, auto-respeito, progresso, confiança, necessidades de reconhecimento, apreciação, admiração, etc;
Necessidade de auto-realização: relacionadas com o desejo de cumprir a tendência que cada um tem de realizar seu potencial (autodesenvolvimento, auto-satisfação).

Fonte: Exame PMP - A Bíblia

Técnicas de resolução de conflitos

2009-05-11T06:37:00.003-03:00

Uma vez que o conflito tenha se deflagrado, o gerente de projetos irá resolvê-los através de uma das técnicas listadas a seguir:

Retirada: Saída da área de conflito ou postergação da decisão do problema;
Panos Quentes: Enfatiza o acordo entre as partes buscando a convergência de opiniões em detrimento à divergência das mesmas;
Confronto, Colaboração: Busca a dissolução do conflito por meio da resolução do problema entre as partes. Leva a uma situação do tipo ganha-ganha entre as partes;
Compromisso: Busca a dissolução do conflito entre as partes através da resolução parcial do problema entre as partes, geralmente através de barganhas. Ao contrário da técnica de confronto, as partes não veem seus problemas atendidos integralmente, levando a uma situação do tipo perde-perde;
Força: Enfatiza um ponto de vista para a solução em detrimento dos demais.

Em grande parte, os gerentes de projetos são favoráveis, em ordem crescente, às seguintes técnicas:

Confronto, Colaboração;
Compromisso;
Panos Quentes;
Força;
Retirada.

Os tipos mais comuns de conflito, listados em ordem decrescente de intensidade, são esses:

Cronograma;
Prioridades;
Recursos/Mão-de-obra;
Questões técnicas;
Procedimentos administrativos;
Custo;
Personalidades.

Fonte: Exame PMP - A Bíblia

Estilos de liderança

2009-05-11T06:28:00.002-03:00

Além das formas de poder-liderança, existem os estilos de liderança usados junto aos membros do time do projeto. São eles:

Direta: Dizendo o que fazer;
Facilitadora: Coordenando os resultados;
Coaching: Instruindo;
Suporte: Dando assistência durante todo o ciclo de vida do projeto;
Autocrata: Tomando decisões sem considerar os membros;
Consultiva: Recebendo idéias;
Consenso: Resolução de problemas através de decisões tomadas em grupo.

Fonte: Exame PMP - A Bíblia

Formas de poder/liderança

2009-05-11T06:22:00.003-03:00

Formas de poder/liderança de que o gerente de projeto dispõe para obter a cooperação e solucionar conflitos entre o time do projeto e os stakeholders. São elas:

Formal: Baseada na posição do líder na estrutura hierárquica da empresa. É a forma legítima de poder;
Recompensa: Baseada na forma de premiação (financeira, psicológica, social, etc.) que o líder tem a oferecer aos membros do projeto. É fundamental ao líder;
Penalidade: Baseada na forma coerciva, no medo, na capacidade que o líder tem de punir os membros do projeto;
Especialista: Baseada no conhecimento, habilidade, experiência que detém;
Referência: Baseada na influência que detém com a alta administração (diretores, vice-diretores, gerentes-gerais, etc.) e/ou no nível de informações importantes que possui.

As melhores formas de poder são recompensa e especialista. Penalidade é a pior forma.

Formal, recompensa e penalidade são formas de poder derivadas da posição do líder na organização.

Especialista e referência são formas conquistadas dentro da organização e junto aos membros do time pelo próprio gerente de projetos.

Fonte: Exame PMP - A Bíblia

Gerenciamento de custos em projetos

2009-05-07T20:15:00.005-03:00

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Um dos livros da série FGV Management, aborda com propriedade desde os conceitos sobre custos em projetos até estimativas e análise do valor agregado.

Ilustra um exemplo bem completo de análise de valor agregado, explicando todas as variáveis que o compõe.

Ótimo livro para quem quer ter noções iniciais sobre custos em projetos. Recomendo.

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Efeito Halo

2009-05-07T06:25:00.002-03:00

É a tendência que existe nas organizações em promover a gerente de projetos funcionários que desempenham tecnicamente bem suas funções. Exemplo: Você é um ótimo engenheiro de petróleo sênior, logo será um excepcional gerente de projetos na área de óleo e gás, pois tecnicamente você domina a matéria.

Normalmente o efeito halo é considerado o mais sério e o mais difundido de todos os erros de avaliação.

Saiba mais em:

Não confundir...

2009-05-07T06:16:00.001-03:00

... equipe de gerenciamento do projeto (equipe líder ou executiva), responsável pelas atividades de planejamento, com equipe do projeto, que é a soma da equipe executiva mais os membros do projeto.

Diferenças entre Planejamento, Garantia e Controle da Qualidade

2009-05-06T20:49:00.007-03:00

Tabela comparativa:

Planejamento	Garantia	Controle
Determina o plano para a qualidade	Determina se o projeto está em conformidade com a política e processos de qualidade da organização	Mede resultados específicos do projeto em relação aos padrões de qualidade estabelecidos
Determina as métricas para medição dos padrões de qualidade; Cria o planejamento da qualidade; Cria, se necessário, padrões específicos de qualidade para o projeto; Equilibra a qualidade entre escopo, tempo e custo, risco e satisfação.	Executa a melhoria contínua; Determina se as atividades do projeto satisfazem os padrões de qualidade da organização 0 auditoria de qualidade; Corrige deficiências; Recomenda mudanças e ações corretivas ao controle integrado de mudanças.	Implementa as mudanças aprovadas; Identifica melhorias na qualidade; Reparo de defeitos; Recomenda mudanças, ações corretivas e preventivas e reparo de defeitos ao controle integrado de mudanças.
Realizado, basicamente, durante o planejamento.	Realizado, basicamente, durante a execução.	Realizado, basicamente, durante o monitoramento e controle.

Mudanças no Projeto

2009-04-20T20:07:00.002-03:00

As mudanças durante o projeto devem passar pelas seguintes etapas:

Prevenir a causa-raiz da mudança;
Identificar fontes de mudança (resultados de desempenho, medições, baseline etc.) que irão impactar o projeto;
Criar uma requisição de mudança;
Avaliar a mudança;
Analisar o impacto da mudança;
Executar o controle integrado de mudanças;
Achar alternativas/opções;
A mudança deve ser aprovada ou rejeitada;
Ajustar o plano de gerenciamento do projeto e baseline;
Notificar os stakeholders afetados pela mudança;
Gerenciar o projeto conforme novo plano.

Fonte: Exame PMP - A Bíblia

Ciclo PDCA

2009-04-19T18:36:00.000-03:00

Devemos ter em mente a frequência que o ciclo PDCA gira. Em um projeto, o ciclo girar uma vez só (ou não girar) talvez não seja um bom sinal.

Compressão do cronograma

2009-04-15T23:00:00.003-03:00

Compressão é o ajuste da duração do projeto sem que seja alterado o escopo. Podemos usar duas técnicas para isto:

Compressão / Crashing
É a técnica que prega o aumento da produtividade através da adição de novos recursos ou da utilização destes em regime de hora extra, aumentando o custo mas diminuindo o tempo do projeto. Para saber o nível ideal de compressão, realizamos uma análise das compensações entre o custo e o cronograma para definir como podemos obter o máximo de compressão do cronograma com o menor custo adicional.

Paralelismo / Fast tracking
É a técnica em que se realizam em paralelo diversas tarefas do caminho crítico que inicialmente seriam feitas em sequência. Esta técnica implica em realizar o trabalho sem todas as informações necessárias (muitas vezes resulta em retrabalho).

Fonte: Exame PMP - A Bíblia

Diferença entre Norma e Regulamento

2009-04-15T21:52:00.003-03:00

Norma
Uma norma é um “documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido que fornece, para uso comum e repetido, regras, diretrizes ou características para atividades ou seus resultados, visando à obtenção de um grau ideal de ordenação em um dado contexto”. Alguns exemplos de normas são tamanhos de disco de computador e as especificações de estabilidade térmica de fluidos hidráulicos.

Regulamento
Um regulamento é uma exigência imposta pelo governo que especifica características do produto, processo ou serviço, inclusive as cláusulas administrativas aplicáveis com as quais a conformidade é obrigatória. Os códigos de construção são um exemplo de regulamentos.

Existe uma sobreposição nos conceitos de normas e regulamentos que causa confusão.
Por exemplo:

As normas freqüentemente começam como diretrizes que descrevem uma abordagem preferida e posteriormente, com a adoção geral, tornam-se amplamente aceitas como se fossem regulamentos

Os diferentes níveis organizacionais podem exigir conformidade, como quando uma agência governamental, a gerência da organização executora ou a equipe de gerenciamento de projetos estabelece políticas e procedimentos específicos.

Fonte: PMBOK 2004

Viabilidade econômico-financeira de projetos

2009-04-12T21:54:00.004-03:00

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O livro apresenta um roteiro para a correta avaliação econômico-financeira de projetos.

O livro compreende cinco capítulos, além da introdução e conclusão. O primeiro capítulo trata da elaboração do fluxo de caixa. O segundo apresenta os modelos determinísticos utilizados na avaliação de oportunidades de investimento. O terceiro aborda riscos e custo de capital sob pontos de vista dos proprietários (acionistas), credores e da empresa como um todo. O quarto aborda a análise do risco, tipos de risco e o seu ajustamento aos projetos. O quinto apresenta um estudo de caso onde sintetiza o conteúdo exposto durante o livro.

Como toda publicação da FGV, excelente pra dar uma visão ampla do que envolve a viabilidade econômico-financeira.

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Endomarketing

2009-04-07T21:15:00.001-03:00

Vale ressaltar que o Endomarketing não é utilizado apenas para aceitação de produtos, mas também da imagem, seriedade, qualidade de vida e exemplo de instituição. Funcionários insatisfeitos com as condições de trabalho e com os produtos da própria empresa apresentarão “feedbacks” negativos no mercado, ou seja, uma propaganda negativa. Já, em se tratando de uma satisfação por parte dos colaboradores, irão “vender” os produtos e imagem da empresa para os clientes externos, de uma forma positiva.

Fonte: OGerente

Grandes Nomes da Qualidade

2009-04-02T20:29:00.008-03:00

Qualidade é definida como o grau no qual o projeto satisfaz seus requerimentos.

Grau e qualidade são diferentes. Grau é atribuído a produtos e serviços que atendem à mesma finalidade com características diferentes.

Qualidade baixa é sempre um problema, grau baixo não. Um Fusca 66 e uma Mercedes SLK320 atendem a um mesmo objetivo. Se compararmos um Fusca em perfeito funcionamento, podemos dizer que ele tem um baixo grau apesar da alta qualidade. Enquanto isso, uma Mercedes com problemas nascidos no chão da fábrica possui alto grau mas baixa qualidade.

A política da qualidade é a orientação desejada de uma organização executora em relação à qualidade. Deve ser aprovada pela diretoria para que sirva de guia par toda a organização executora. A equipe de gerenciamento de projeto deve desenvolver uma política da qualidade caso a organização não a possua, ou adaptá-la para o projeto conforme o necessário.

W. Edwards Deming
A filosofia de Deming, para a melhoria da qualidade nas organizações, consiste em idéias básicas originalmente ensinadas aos japoneses na década de 1950.

Deming estabeleceu quatorze pontos (14 steps to Total Quality Management) ou ciclo PDCA, conhecidos como princípio de Deming, que representam os fundamentos de sua filosofia para alcançar a qualidade.

Joseph Juran
Juran desenvolveu o princípio 80/20 e define a qualidade como adequação ao uso (fitness for use). Esta definição pode ser aplicada para todo tipo de organização, seja de manufatura, de serviço, com ou sem fins lucrativos.

Na sua visão qualidade é avaliada pelo usuário ou cliente. O objetivo é satisfazer o cliente com a "quantidade certa" - nem mais nem menos.

Como Deming, Juran considera que a maioria dos problemas da qualidade de uma organização é causada pelos seus dirigentes e não pelos trabalhadores.

Juran estabeleceu que a qualidade é composta de três processos gerenciais, que são: o planejamento, o controle e a melhoria.

Philip Crosby
Philip Crosby está associado aos conceitos de "zero defeitos" e de "fazer o bem à primeira vez" ou conformidade com requisitos. Na sua opinião, a qualidade significa conformidade com especificações, que variam consoantes à empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objetivo é ter zero defeitos. Essa meta ambiciosa irá encorajar as pessoas a melhorarem continuamento.

Crosby considera a prevenção como a principal causadora de qualidade (prevencão sobre inspeção). Logo, as técnicas não preventivas como a inspeção, o teste e o controle são pouco eficazes. Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contém três ingredientes: determinação, formação e liderança.

Fonte: Exame PMP - A Bíblia

Práticas da Google

2009-03-19T14:10:00.001-03:00

Drasticamente nivelado, radicalmente descentralizado: Os fundadores valorizam a sua independência intelectual e “Não gostam de autoridade, nem que lhes digam o que fazer.” Eles sabem que os avanços dependem de questionar pressupostos e quebrar paradigmas e não simplesmente fazer alguma coisa apenas porque alguém disse para fazer. Questionar é o imperativo do inovador.

Quando funcionários altamente motivados e capacitados compartilham a mesma visão, eles não precisam ser supervisionados meticulosamente.

Gestão para Pessoas

2009-03-19T13:55:00.001-03:00

"O mesmo servidor de última geração que a sua empresa comprou também foi comprado pelo seu concorrente. O que faz a diferença hoje nas empresas são as pessoas. Pessoas com talento e dispostas a assumir riscos com espirito empreendedor em busca da inovação."

Trecho extraído do artigo Inovação na Gestão : Gestão PARA as pessoas

Funcionários

2009-03-12T17:43:00.000-03:00

“Deve-se colocar os funcionários em primeiro lugar, para que eles façam o mesmo com os clientes. Esta afirmação não significa em absoluto se ater à resolução de problemas pessoais, mas sim oferecer condições adequadas de trabalho, para que o trabalhador possa desenvolver toda a sua competência essencial”.

Claus Möller

Secretária

2009-03-11T22:33:00.002-03:00

Uma pessoa que se limita a monitorar os prazos das atividades que estão sob responsabilidade dos seus recursos, em hipótese alguma pode ser definida como Gerente de Projeto. Está mais para uma secretária totalmente operacional (longe de ser tática ou estratégica).

Sobrecarga da equipe do projeto

2009-03-05T21:41:00.001-03:00

"Atender às necessidades do cliente sobrecarregando a equipe do projeto pode trazer consequências negativas na forma de esgotamento dos funcionários, erros sem motivo aparente ou retrabalho".

PMBOK, 3ª Edição

Gerenciamento de Incidentes

2008-12-09T09:33:00.005-02:00

O Gerenciamento de Incidentes (Incident Management, em Inglês) diz respeito à habilidade e rapidez em contornar incidentes, tais como erros, interrupções ou pedidos de serviços, relatados ao Service Desk. Tem como principal objetivo colocar o serviço do usuário on-line o mais rápido possível, minimizando impactos na operação do negócio dentro dos níveis de SLA (Service Level Agreement) estabelecidos. Esta denominação foi dada pelo ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Pode ser considerado como o ato de "apagar incêndios", em detrimento à busca pela solução definitiva dos problemas (denominada pelo ITIL como Gerenciamento de Problemas)

Definições

Incidente: é qualquer evento que não faz parte da operação padrão de um serviço e que causa, ou pode causar, uma interrupção do serviço ou uma redução da sua qualidade;
Solução de Contorno: é o método de "desvio" de um incidente ou problema, através de um ajuste temporário ou de uma técnica;
Requisição de Serviço: é o incidente que não representa uma falha na infra-estrutura de TI;

Conceitos básicos
O Service Desk é responsável por monitorar o processo de resolução de todos os incidentes registrados. O Service Desk é o dono (owner) de todos os incidentes.

Os incidentes que não podem ser resolvidos imediatamente pelo Service Desk devem ser direcionados para grupos especializados.

A solução ou o trabalho em torno do incidente deve ser iniciado assim que possível, de forma a restabelecer o serviço o mais rápido possível ao usuário. Após a resolução, o incidente pode ser fechado.

Os incidentes podem ter os seguintes status: Novo, Aceito, Agendado, Em trabalho, Em espera e Fechado.

Responsabilidades do Gerenciamento de Incidentes

Produzir informações gerenciais;
Gerenciar o incidente enquanto estiver com os níveis especializados;
Registrar o incidente;
Monitorar o incidente;
Manter os usuários informados em relação so andamento do incidente;
"Escalar" o incidente se necessário;
Resolução dos incidentes que não foram escalados para a equipe de especialistas.

Diagrama de Atividades do Gerenciamento de Incidentes

Registro: Registrar os detalhes básicos do incidente;
Classificação e Suporte Inicial: Categorização (hardware, software, requisição, segurança), priorização (baseada no SLA), impacto sobre o negócio, urgência (rapidez com que o incidente deve ser resolvido). Avaliar detalhes do incidente e buscar soluções rápidas;
Investigação e Diagnóstico: Análise do incidente na busca rápida de uma solução permanente ou de contorno;
Resolução e Recuperação: Execução das ações para restauração, solução de contorno ou permanente. Registrar eventos (acontecimentos) e ações executadas;
Fechamento: Após o serviço restaurado, o solucionador avisa a central de serviços. A central de serviços contacta o usuário/cliente para verificar se a solução oferecida restaurou o serviço dentro do esperado, se for o caso, o incidente pode ser fechado. Os registros serão sempre utilizados como históricos.

Benefícios

Para o negócio

Reduzir o tempo de impacto de um incidente para o negócio;
A disponibilidade do negócio de acordo com o SLA.

Para a TI

Monitoração de acordo com os níveis de SLA;
Gerenciamento da informação para melhoria da qualidade de serviço;
Utilizar melhor os recursos (pessoas e equipamentos).

Falhas na implementação podem resultar

Incidente pode demorar mais tempo que o necessário para ser resolvido;
As equipes de especialistas e gerentes sendo interrompidas constantemente e com isso perdendo qualidade do serviço;
Problemas com qualidade, já que incidentes podem ser perdidos ou mal atendidos.

Mensagem a Garcia

2008-09-29T15:50:00.003-03:00

Questões relacionadas à comunicação são as causas de boa parte dos problemas na execução de projetos, e quase todo mundo pode se beneficiar por ser eventualmente lembrado sobre como pode dar sua contribuição para a melhoria das comunicações dentro da equipe, ou entre a equipe e os clientes e parceiros [EFETIVIDADE].

Segue abaixo o texto "Mensagem a Garcia", que ilustra o comportamente de uma pessoa pró-ativa:

Em todo este caso cubano, um homem se destaca no horizonte de minha memória. Quando irrompeu a guerra entre a Espanha e os Estados Unidos, o que importava aos americanos era comunicar-se, rapidamente, com o chefe dos revoltosos – chamado Garcia - que se encontrava em uma fortaleza desconhecida, no interior do sertão cubano. Era impossível um entendimento com ele pelo correio ou pelo telégrafo. No entanto, o Presidente precisava de sua colaboração, e isso o quanto antes. Que fazer? Alguém lembrou: "Há um homem chamado Rowan... e se alguma pessoa é capaz de encontrar Garcia, esta pessoa é Rowan".

Rowan foi trazido à presença do Presidente, que lhe confiou uma carta com a incumbência de entregá-la a Garcia. Não vêm ao caso narrar aqui como esse homem tomou a carta, guardou-a num invólucro impermeável, amarrou-a ao peito e, após quatro dias, saltou de um pequeno barco, alta noite, nas costas de Cuba; ou como se embrenhou no sertão para, depois de três semanas, surgir do outro lado da ilha, tendo atravessado a pé um país hostil, e entregue a carta a Garcia. O ponto que desejo frisar é este: Mac Kinley deu a Rowan uma carta destinada a Garcia; Rowan tomou-a e nem sequer perguntou: "Onde é que ele está?".

Eis aí um homem cujo busto merecia ser fundido em bronze e sua estátua colocada em cada escola. Não é só de sabedoria que a juventude precisa... Nem de instruções sobre isto ou aquilo. Precisa, sim, de um endurecimento das vértebras para poder mostrar-se altiva no exercício de um cargo; para atuar com diligência; para dar conta do recado; para, em suma, levar uma mensagem a Garcia. O General Garcia já não é deste mundo, mas há outros Garcias. A nenhum homem que se tenha empenhado em levar adiante uma tarefa em que a ajuda de muitos se torne precisa tem sido poupados momentos de verdadeiro desespero ante a passividade de grande número de pessoas ante a inabilidade ou falta de disposição de concentrar a mente numa determinada tarefa... e fazê-la. A regra geral é: assistência regular, desatenção tola, indiferença irritante e trabalho malfeito.

Ninguém pode ser verdadeiramente bem-sucedido, exceto se lançar mão de todos os meios ao seu alcance, para obrigar outras pessoas a ajudá-lo, a não ser que Deus Onipotente, na sua grande misericórdia, faça um milagre enviando-lhe, como auxiliar, um anjo de luz. Leitor amigo, tu mesmo podes tirar a prova. Está sentado no teu escritório, rodeado de meia dúzia de empregados. Pois bem, chama um deles e pede-lhe: "Queria ter a bondade de consultar a enciclopédia e de fazer a descrição resumida da vida de Corrégio?". Dar-se-á o caso de o empregado dizer, calmamente: - "Sim, senhor" e executar o que lhe pediste? Nada disso! Olhar-te-á admirado para fazer uma ou algumas das seguintes perguntas:

- Quem é Corrégio?
- Que enciclopédia?
- Onde está a enciclopédia?
- Fui contratado para fazer isso?
- E se Carlos o fizesse?
- Esse sujeito já morreu?
- Precisa disso com urgência?
- Não seria melhor eu trazer o livro para o senhor procurar?
- Para que quer saber isso?

Eu aposto dez contra um que, depois de haveres respondido a tais perguntas e explicado a maneira de procurar os dados pedidos, e a razão por que deles precisas, teu empregado irá pedir a um companheiro que o ajude a encontrar Corrégio e depois voltará para te dizer que tal homem nunca existiu. Evidentemente pode ser que eu perca a aposta, mas, seguindo uma regra geral, jogo na certa. Ora, se fores prudente, não te darás ao trabalho de explicar ao teu "ajudante" que Corrégio se escreve com "C" e não com "K", mas limitar-te-á a dizer calmamente, esboçando o melhor sorriso: - "Não faz mal... não se incomode". É essa dificuldade de atuar independentemente, essa fraqueza de vontade, essa falta de disposição de, solicitamente, se por em campo e agir, é isso o que impede o avanço da humanidade, fazendo-a recuar para um futuro bastante remoto. Se os homens não tomam a iniciativa de agir em seu próprio proveito, que farão se o resultado de seu esforço resultar em benefício de todos? Por enquanto parece que os homens ainda precisam ser dirigidos.

O que mantém muitos empregados no seu posto e o faz trabalhar é o medo de, se não o fizer, ser despedido ou transferido no fim do mês. Anuncia-se precisar de um taquígrafo e nove entre dez candidatos à vaga não saberão ortografar nem pontuar, e - o que é pior - pensa não ser necessário sabê-lo. – "Olhe aquele funcionário" - dizia o chefe de uma grande fábrica. "É um excelente funcionário". Contudo, se eu lhe perguntasse por que seu trabalho é necessário ou por que é feito dessa maneira e não de outra, ele seria incapaz de me responder. Nunca deve ter pensado nisso. Faz apenas aquilo que lhe ensinaram, há mais de 3 anos, e nem um pouco a mais". "Será possível confiar-se a tal homem uma carta para entregá-la a Garcia?".

Conheço um homem de aptidões realmente brilhantes, mas sem a fibra necessária para dirigir um negócio próprio e que ainda se torna completamente nulo para qualquer outra pessoa devido à suspeita que constantemente abriga de que seu patrão o esteja oprimindo ou tencione oprimí-lo. Sem poder mandar, não tolera que alguém o mande. Se lhe fosse confiada a mensagem a Garcia retrucaria, provavelmente: - "Leve-a você mesmo!". Hoje esse homem perambula errante pelas ruas em busca de trabalho, em estado quase de miséria. No entanto, ninguém se aventura a dar-lhe trabalho porque é uma personificação do descontentamento e do espírito da discórdia. Não aceitando qualquer conselho ou advertência, a única coisa capaz de nele produzir algum efeito seria um bom pontapé dado com a ponta de uma bota 44, sola grossa e bico largo.

Pautemos nossa conduta por aqueles homens, dirigente ou dirigido, que realmente se esforçam por realizar o seu trabalho. Aqueles cujos cabelos ficam mais cedo envelhecidos na incessante luta que estão desempenhando contra a indiferença e a ingratidão, justamente daqueles que, sem o seu espírito empreendedor, andariam famintos e sem lar. Estarei pintando o quadro com cores por demais escuras?

Não há excelência na nobreza de si mesmo; farrapos não servem de recomendação. Nem todos os ricos são gananciosos e tiranos, da mesma forma que nem todos os pobres são virtuosos. Todas as minhas simpatias pertencem ao homem que trabalha, fazendo o que deve ser feito, melhorando o que pode ser melhorado, ajudando sem exigir ajuda. É o homem que, ao lhe ser confiada uma carta para Garcia, toma a missiva e, sem a intenção de jogá-la na primeira sarjeta, entrega-a ao destinatário. Esse homem nunca ficará "encostado", nem pedirá que lhe façam favores.

A civilização busca ansiosamente, insistentemente, homens nessa condição. Tudo que tal homem pedir, se lhe há de conceder. Precisa-se dele em cada vila, em cada lugarejo, em cada escritório, em cada oficina, em cada loja, fábrica ou venda. O grito do mundo inteiro praticamente se resume nisso:

"PRECISA-SE - E PRECISA-SE COM URGÊNCIA - DE UM HOMEM CAPAZ DE LEVAR UMA MENSAGEM A GARCIA".

Elbert Hubbard – Fevereiro de 1899

Futuro

2008-09-27T19:26:00.002-03:00

Transcrevo abaixo as idéias de Farhad Abdollahyan, postadas em uma lista de discussão sobre Gerenciamento de Projetos.

As empresas orientadas a processos vão todas transformar em organizações orientadas a projeto (Project-oriented). De novo é fácil perceber esta tendência, basta ver que operações e estruturas rígidas adotam BSC, que é traduzido em projetos precisando organizações flexíveis e temporárias. Devido a aceleração de ciclo de vida de negócios (o famoso Time-to-Market) teremos cada vez mais projetos e menos rotinas. Se há projetos terá TRABALHO (não emprego) se não há projetos, RUA! Isto é a lógica do capitalismo em todos os níveis hierárquicos.

Conclusão: O nosso futuro é sem dúvida promissor, pois o futuro pertence ao mundo de projetos e nós somos os profissionais capacitados e adaptados a este mundo.

Contabilidade Financeira

2008-09-23T19:46:00.005-03:00

A seguir apresento uma pequena introdução sobre Contabilidade Financeira, expondo os principais termos e conceitos. Devido à extensa área de aplicação e conhecimento, fica impossível apresentar amplamente os conceitos aplicados à contabilidade, sendo assim, caso tenha interesse em se aprofundar nos estudos, sugiro que utilize livros ou apostilas direcionadas.

1. A Contabilidade

Contabilidade é o significado dos relatórios econômico-financeiros. Compõe-se basicamente por Balanço, que é o significado das contas do Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido. O Patrimônio Líquido (ou PL, também conhecido como Capital Próprio ou Capital Interno, representa a riqueza real da entidade e é formado pelo valor que os proprietários têm aplicado no negócio, inclusive aportes de capital adicional, mais os resultados gerados pelo desenvolvimento das atividades e mantidos como reservas, menos eventuais prejuízos) varia em Receita, Despesa e Resultado e Fluxo de Caixa. Capital Externo (também conhecido como Capital de Terceiros) é igual a soma do Passivo Circulante (PC) mais o Exigível a Longo Prazo (ELP).

A Contabilidade é uma ciência social aplicada (não é considerada ciência exata), que utiliza-se de métodos quantitativos. Seu principal objetivo é fornecer informações úteis para a tomada de decisão, estudando o patrimônio, que é o conjunto de Bens, Direitos e Obrigações de uma entidade. Tem como objetivos secundários o controle e o planejamento.

Bens são coisas úteis que satisfazem as necessidades das entidades, como dinheiro (caixa), veículos, etc. Direitos são valores a receber de terceiros, como duplicatas a receber, títulos a receber, etc.

2. Relatórios Contábeis

As demonstrações financeiras são feitas através de relatórios, como o Balanço Patrimonial (ou B/P), Demonstração do Resultado do Exercício (ou DRE), Demonstração das Mutações do PL ou Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados, Demonstração do Fluxo de Caixa e do Valor Adicionado (ou DVA).

O DVA é um relatório que visa demonstrar o valor da riqueza gerada pela empresa e sua distribuição para os elementos que contribuíram para sua geração.

Um DRE é composto somente por receitas, custo e despesas. Demonstrativos contábeis podem ser ao mesmo tempo DRE e Balanço, como por exemplo: Despesa com salário a pagar. O fato de ser uma despesa faz com que o demonstrativo entre no relatório de DRE, o fato de ser a pagar faz com que entre no Balanço, como passivo. Outro exemplo: Receita à vista. O fato de ser receita faz com que entre no DRE, o fato de ser à vista faz com que entre no Balanço, como ativo. Uma conta só pode entrar no DRE após ser realizado, ou seja, vendido. Se não foi vendido, representa potencial de fluxo de caixa.

3. Balanço Patrimonial (B/P)

O Balanço Patrimonial é composto pelo Ativo Circulante, Realizável a Longo Prazo, Ativo Permanente, Passivo Circulante, Passivo Exigível a Longo Prazo e Patrimônio Líquido. Todos esses itens são considerados grupos de contas. Passivo e Estrutura de Capital são a mesma coisa. Dentro de cada grupo de conta existe as contas, que são utilizadas para registrar fatos de mesma natureza, como por exemplo, caixa, estoques, fornecedores, capital social, etc.

Passivo pode ser definido de maneira simplista como sendo tudo aquilo que tem a pagar - obrigações/dívidas - e o Ativo seria tudo aquilo que tem a receber. Dessa forma, pode-se entender que o Passivo financia o Ativo. A relação entre Ativo Circulante (AC) e Passivo Circulante (PC) determina a Situação Financeira (SF) de curto prazo. A partir desse cotejamento, pode-se definir que AC maior que PC representa Situação Financeira favorável, AC menor que PC representa SF desfavorável e AC igual PC representa SF nula. O AC e PC também podem ser usados para se obter o Capital Circulante Líquido (CCL = AC - PC), que demonstra a SF de curto prazo, também conhecida como fôlego financeiro. Na visão clássica, o CCL representa quanto o AC é maior que o PC.

O CCL serve para avaliar a SF da entidade, mas além dele pode-se utilizar o Índice de Liquidez Corrente (ILC), que representa quanto a entidade possui de AC para cada 1 unidade monetária ($1) de PC, e é representado por ILC = AC / PC. Este índice, quanto maior, melhor

O Ativo Permanente (AP) ou Ativo Fixo, é o meio para atingir os objetivos sociais, dificilmente se transformarão em dinheiro, pois não se destinam à venda. São utilizados como meio de produção ou renda e possuem vida útil longa (acima de 1 ano). Sua reposição, ao contrário do AC, é lenta.

O Imobilizado (ou Tangível, ou Bens Corpóreos) são os direitos que tenham por objeto bens corpóreos, como máquinas e equipamentos, veículos, prédios em uso, móveis, utensílios, equipamentos de processamento eletrônico de dados. São destinados à manutenção das atividades da companhia ou empresa ou exercidos com essa finalidade, inclusive decorrentes de operações que transfiram à companhia os benefícios, riscos e controle desses bens.

Os Investimentos são aplicações que nada tem a ver com a atividade principal da empresa. Não melhoram em nada o volume de vendas ou produção, não constituem negócios usuais na exploração do objeto da companhia. São as participações permanentes em outras sociedades e os direitos de qualquer natureza, não classificáveis no AC, e que não se destinem à manutenção da atividade da companhia ou empresa. São exemplos de Investimentos ações de outras companhias, imóveis alugados e obras de arte.

Intangível são os direitos que tenham por objeto bens incorpóreos destinados à manutenção da companhia ou exercidos com essa finalidade, como por exemplo fundos de comércio, marcas e patentes e direitos autorais.

Realizável a Longo Prazo (RLP) representa os valores de longo prazo a receber, como por exemplo empréstimos a coligadas e títulos a receber.

Diferido são as despesas pré-operacionais e os gastos de reestruturação que contribuirão, efetivamente, para o aumento do resultado de mais de um exercício social e que não configurem tão somente uma redução de custo ou acréscimo na eficiência operacional. São exemplos de Diferido os gastos pré-operacionais (gastos de organização e administração, gastos preliminares de operação), reestruturação (custo ou despesa).

4. Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)

Receitas compõem a venda de bens ou serviços. Quando feita à vista, aumenta o caixa (encaixe), quando feita à prazo, aumenta as duplicatas à receber. Despesas são o sacrifício de ativos para obter receita. Quando feita à vista, diminui o caixa (desembolso), quando feita à prazo, aumenta dívidas (duplicatas à pagar).

Qual a diferença entre Despesa e Custo? Para amparar essa definição, primeiramente defini-se o que é gasto. Gasto são todos os dispêndios efetuados pelas organizações que, conforme suas características, podem dividir-se em custos, despesas, aplicações, perdas, gastos operacionais e gastos não operacionais. As Despesas tratam dos gastos que, direta ou indiretamente, contribuem para a geração de receitas. Incluem-se aí as despesas administrativas, comerciais, gerais e financeiras. Gastos no escritório (administração), são considerados despesas, como propaganda e honorários. Custos são gastos efetuados com a produção dos bens e/ou a prestação de serviços. Incluem-se as matérias-primas, mão-de-obra, etc. Gastos na fábrica (produção) são considerados custos. Aplicações são todos os gastos visando expandir as instalações ou mesmo as atividades da empresa, como compra de máquinas, equipamentos, veículos, etc. Perdas correspondem aos gastos anormais ou involuntários efetuados pela empresa e que constituem todos os imprevistos ocorridos num certo período.

5. Integração do BP com o DRE

Integração do Balanço Patrimonial com o DRE, Demonstração de Lucros e Prejuízos Acumulados, Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido e o Fluxo de Caixa.

A Demonstração de Fluxo de Caixa (DFC) compreende três atividades:

Operacional: envolve as atividades relacionadas com a produção e entrega de bens e serviços e normalmente relaciona-se com as transações que aparecem na DRE.
Investimento: relaciona-se normalmente com os aumentos e diminuições dos ativos de longo prazo (Realizável a Longo Prazo e Ativo Permanente) que a empresa utiliza para produzir bens e serviços, como empréstimos a coligadas (Realizável a Longo Prazo), pagamento pela aquisição de ações de outras companhias (AP, Investimento), pagamento pela aquisição de máquinas e equipamentos (AP, Imobilizado), pagamento com marcas e patentes (AP, Intangível), pagamento com despesas pré-operacionais (AP, Diferido).
Financiamento: relaciona-se com os empréstimos de credores e investidores à entidade, como empréstimos e financiamentos bancários e debêntures.

6. Administração de Capital de Giro, Índices e Prazos Médios

Pode-se definir as contas cíclicas, do ponto de vista da gestão, como sendo de natureza operacional, ligadas com o desenvolvimento dos negócios da empresa, enquanto as contas Financeiras/Erráticas estão relacionadas com os aspectos táticos do curto e curtíssimo prazo. As contas decorrentes de lucro, como dividendos, imposto de renda e contribuição social, são consideradas Financeiras.

A Necessidade de Capital de Giro (NCG) representa a demanda operacional da empresa, ou seja, a demanda permanente. A diferença entre o AC e o PC representa a NCG. Quando o AC não é financiado totalmente pelo PC, esse valor (NCG) deve ser financiado pelo Passivo Permanente (PP) e Passivo Financeiro (PF), através do Saldo de Tesouraria (ST). Quando a NCG é maior que o CDG, observa-se o Efeito Tesoura

Os recursos de longo prazo (PP) são menos onerosos (financiamento junto ao BNDES, Exigível a Longo Prazo). O ideal em termos financeiros seria que os recursos de longo prazo (PP) financiassem as aplicações de longo prazo (AP), e a dispusesse ainda de uma parcela daquele PP para financiar o Capital de Giro (CDG), sendo assim, a empresa ficaria menos dependente de capitais onerosos de terceiros, como bancos. Caso persista ao longo dos anos a utilização de PF para financiar AC, a empresa poderá caminhar a passos largos para a insolvência. A empresa não poderá depender da utilização de passivos onerosos sempre que precisar vender, pois poderá comprometer a continuidade da empresa.

No conceito ortodoxo de finanças, entende-se ser um princípio de boa política financeira que os bens e os direitos que compõem o AP sejam financiados, com prioridade, por recursos próprios.

Toda vez que a empresa tiver um Ativo Permanente Contábil (AP + RLP) maior que o PP (ELP + PL), a empresa não terá CDG. Nessa situação a empresa acabará muitas vezes recorrendo a capitais onerosos de terceiros (bancos), isso poderá levar a empresa ao Overtrade.

Overtrade ocorre quando há um crescimento elevado no volume de atividade da entidade, sem o respectivo lastro de recursos para financiar a expansão da atividade.

Os Índices de Prazos Médios ou Índices de Atividades correspondem ao Prazo Médio de Renovação dos Estoques (PMRE), o Prazo Médio de Recebimento de Vendas (PMRV) e o Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores (PMPF).

O Ciclo Operacional é o período no qual a empresa faz aplicações (investimentos). Ciclo Financeiro visa demonstrar o período no qual a empresa necessita ou não de financiamento complementar do seu Ciclo Operacional, gerando assim NCG ou folga de caixa.

Comunicação Interpessoal

2008-07-25T14:30:00.004-03:00

A comunicação interpessoal se define como um processo interativo entre pessoas, um emissor e um receptor, no qual há troca de mensagens, seja elas verbais ou não. Tais mensagens podem ser transmitidas de diversas formas como verbal, simbólica e não-verbal. A mensagem verbal pode-se dividir em verbal-oral, em que o emissor transmite uma instrução ou informação ao receptor; e verbal-escrita, que está ligada a memorandos, normas, procedimentos e documentos escritos. A comunicação simbólica está ligada aos símbolos que criamos para representar mensagens, como marcas de roupa, iconização de imagens religiosas e decorações. Já a comunicação não-verbal se refere à transmissão de uma mensagem por meios diferentes da fala e da escrita. Tem sua principal representação na linguagem corporal, gesticulação e sinalização.

O fato de uma mensagem ser transmitida por um emissor não significa que ela será recebida e interpretada corretamente pelo receptor. Alguns fatores como hierarquização(gerente e subordinado), linguagem utilizada, canal de comunicação, conteúdo transmitido, características interpessoais e o contexto no qual a mensagem foi pronunciada, são decisivos para o correto recebimento e entendimento da mensagem.

Além desses fatores para correta interpretação da mensagem, outros fatores podem contribuir, como a sobrecarga de informações, onde a quantidade de informações transmitidas pelo emissor é maior que a quantidade de informação que o receptor pode processar. O tipo de informação que se caracteriza pelo tipo de informação que o receptor está apto a processar, geralmente informações que já estão previamente estruturadas na mente tendem a ser melhor interpretadas, isso se caracteriza pela estrutura cognitiva preparada para receber determinado tipo de informação. A fonte de informações, em que pessoas tendem a credibilizar pessoas que admiram ou que possuem determinado reconhecimento e notoriedade. Localização física, que se caracteriza pela proximidade entre emissor e receptor. Timidez, que pode ser um fator complicador na emissão de uma mensagem. Pessoas timidaz, por mais que detenham o conhecimento necessário para formular e transmitir uma mensagem, devido a bloqueios, medos e baixa auto-estima, sentem dificuldade em transmitir a informação.

Existem fatores importantes para uma boa comunicação interpessoal. Saber ouvir está além de somente escutar o que foi emitido, é a arte de criar cenários com as palavras pronunciadas, se colocar no lugar do emissor, entender o que o emissor tenta transmitir. A entonação da voz é outro fator decisivo. Pessoas que se pronunciam de forma pacata, sem entusiasmo, de forma negativista, tendem a ser mal vistas pelo receptor. Princípios simples são capazes de definir se um receptor irá ou não entender a mensagem transmitida, como a pergunta: Se eu não possuísse o conhecimento que tenho, iria conseguir receber e entender a informação que estou tentando transmitir? O corpo é outro fator decisivo na comunicação interpessoal, assumindo mais importância que a própria comunicação verbal. Expressões faciais como o simples fato de levantar a sobrancelha, sorrir ou gesticular, transmitem uma carga muito grande de informação. Os vícios de linguagem como as famosas expressões "aaa", "ééé", "tá", "né", dentre outras, torna a comunicação cansativa e improdutiva. A prolixidade é o antônimo da praticidade e objetividade. Conversas demasiadas longas tendem a ser cansativas e de difícil interpretação.

A comunicação interpessoal, quando bem utilizada, se torna uma ferramenta essencial para uma boa relação interpessoal, personalidade persuasiva e admiração. Significa ter sensibilidade para o sentido de expressões faciais, voz, gestos e posturas de habilidade para responder de forma adequada às situações interpessoais e é de suma iportância para líderes de grupos, políticos, terapeutas, professores e palestrantes.

Palestra sobre Gerenciamento de Projetos

2008-07-07T22:13:00.000-03:00

Hoje foi realizada a palestra sobre Gerenciamento de Projetos - Estabelecendo Diferenciais Competitivos, apresentada pelo professor José Angelo Santos Valle no auditório da UNIVEL.

Durante a palestra o professor Angelo Valle indagou sobre o que é um projeto, comentou sobre suas fases, complicações, atrasos, estouros de custo e tempo, definiu o que seria um projeto de sucesso, como são indicados os Gerentes de Projetos, falou sobre a verticalidade hierárquica versus a horizontalidade dos projetos dentro de uma empresa, definiu as principais características do projeto e apontou o escopo como sendo o protagonista para projetos sem bons resultados, ou seja, um escopo mal definido dificilmente resultará em um projeto de sucesso.

Angelo Valle também comentou sobre a regulamentação da profissão de Gerente de Projetos, esta pode ser confirmada pelo site do Ministério do Trabalho no guia de Classificação Brasileira de Ocupações.

Após a palestra houve um coffee-break onde os futuros alunos da pós-graduação puderam se conhecer. Dia 25 de julho começa efetivamente o curso MBA em Gerenciamento de Projetos, com a primeira turma de Cascavel. Até lá!